SAU 141 NĂM, L. VAUGHN CO. Cuối cùng đã thành công. Cuối cùng, công ty chế biến gỗ sẽ đóng góp vào một trong những tòa nhà mới có uy tín nhất trong nước. Cao 37 tầng trên Đại lộ Madison của Manhattan, trụ sở công ty của AT&T chắc chắn sẽ có vị trí riêng bên cạnh những người hàng xóm đẹp trai như Tòa nhà Empire State. Chỉ có bốn công ty chế biến gỗ trong nước thậm chí còn được mời thầu để thực hiện công việc này.
Warwick, R.I., công ty đã biến hợp đồng trị giá 4 triệu đô la của mình thành một tác phẩm có chất lượng ngoạn mục. Các thợ thủ công của công ty đã ốp các tầng điều hành của AT&T bằng gỗ tếch màu mật ong đậm đà, được chà bằng tay với lớp sơn hoàn thiện tự nhiên. Họ bọc 30 cột trong sảnh nhân viên bằng những tấm gỗ tếch, tạo cho nó không khí của một thư viện tiếng Anh. Đối với các bức tường của phòng họp, họ đã tạo ra các tấm da, gỗ tếch và đinh đồng nạm. Đây là nghề thủ công của thế giới cũ mà mọi người chắc chắn sẽ ngưỡng mộ trong một thế kỷ.
John Mielach, chủ sở hữu của Mielach / Woodwork, một đối thủ cạnh tranh của L. Vaughn, cho biết: “Chỉ có một vài công việc với quy mô và tầm cỡ đó xuất hiện hàng năm. 'Nếu bạn làm một điều này, bạn sẽ rất dễ thấy. Bạn có thể ra ngoài vào lần tiếp theo và nói với kiến trúc sư, 'Hãy xem những gì tôi đã làm cho AT&T.'
Tuy nhiên, đối với L. Vaughn, thực tế là một cái gì đó hoàn toàn khác. Công ty đang vật lộn để tồn tại với vận may tốt đẹp của mình, sự phát triển nhanh chóng của nó đột nhiên thổi bùng lên những vấn đề đã âm ỉ trong nhiều thập kỷ. Năm người họ hàng trong gia đình thế hệ thứ năm này nắm giữ toàn bộ cổ phiếu của công ty, nhưng không ai trong số họ nắm quyền kiểm soát.
Trong khi các nhân viên của L. Vaughn đang nhẹ nhàng chà và chà nhám bằng tay gỗ của họ, có vẻ như anh em họ đang đánh nhau bằng bốn chân.
Không có nhiều công ty gia đình tồn tại nguyên vẹn đến thế hệ thứ năm. Nhiều loại bệnh có thể giết chết chúng, nhưng có lẽ không căn bệnh nào nguy hiểm hơn vấn đề nối tiếp nhau.
Sự tồn tại của bất kỳ doanh nghiệp gia đình nào phụ thuộc phần lớn vào cách một thế hệ chuyển quyền sở hữu cho thế hệ tiếp theo một cách khôn ngoan. Khi một số trẻ em trở thành người thừa kế tiềm năng, chủ sở hữu phải đối mặt với một tình huống khó xử khủng khiếp. Xức dầu cho một người thừa kế duy nhất có quyền kiểm soát - hoặc chuyển giao quyền quản lý cho người ngoài khi không có thành viên nào trong gia đình tỏ ra không đồng tình với khối cũ - thường là điều tốt nhất cho tương lai của công ty. Nhưng nó có thể gây ra thù oán cá nhân to lớn trong gia đình. Richard TenEyck, một nhà tư vấn kinh doanh gia đình ở Denver cho biết: “Càng có nhiều người thừa kế, nó càng phức tạp hơn về mặt hình học. 'Khả năng chấn thương tăng lên. Các phe phái ít phát triển. Và điều đó có thể biến thành chiến tranh mở. '
Tuy nhiên, từ quan điểm của công ty, giải pháp thay thế rõ ràng là tồi tệ hơn. Việc chia cổ phiếu cho tất cả những người cầu hôn có thể khiến mọi người hài lòng, nhưng công ty đã định sẵn sàng trở nên tê liệt. Đó là số phận của L. Vaughn.
Trong nhiều thế hệ, gia đình đã chia cổ phiếu cho bất kỳ người con nào tỏ ra quan tâm đến công ty. L. Vaughn là của họ phải có, gặt hái những lợi ích của nó và tận hưởng chúng một cách bình đẳng. Nhưng cuối cùng, sự phân phối bình đẳng đã trở thành một giấy phép để chiến đấu. Và không có cơ chế nào - chẳng hạn như một hội đồng quản trị bên ngoài - để hòa giải các xung đột. D. Michael Carroll, thành viên hội đồng quản trị duy nhất không thuộc Vaughn cho biết: “Tôi không nghĩ rằng đã từng có sự đồng thuận về bất kỳ chủ đề nào. 'Họ gánh trên vai tội lỗi của tổ tiên họ.'
Đổ lỗi cho cha Lorenzo Vaughn. Trở lại năm 1847, ông bắt đầu xây dựng một công ty có thể tham gia vào sự phát triển của Rhode Island. Bằng ngựa và xe goòng, ông giao những tấm rèm, cửa và rèm do ông làm trong cửa hàng của mình. Không ai trong số những người con của Lorenzo sống đến tuổi trưởng thành. Khi ông qua đời vào năm 1904, di chúc của ông chắc chắn sẽ làm hài lòng hai người cháu trai và cháu trai của ông. Mỗi người có một phần ba công ty. Sau 57 năm dành cho việc xây dựng doanh nghiệp của mình, Lorenzo già đã vô tình thất bại khi không chọn được người kế vị duy nhất.
Ba cháu trai lần lượt chuyển phần của họ cho mỗi đứa một đứa. May mắn thay, một nhà lãnh đạo mạnh mẽ đã xuất hiện trong cả hai thế hệ để điều hành công ty. Trong thế hệ thứ tư, ba trong số các chủ sở hữu là Vaughns đực; họ chia hai phần ba số cổ phiếu giữa họ. Số cổ phiếu còn lại (một phần ba) thuộc về nữ thừa kế đầu tiên của Vaughn, Louise Vaughn Gaddes. Chồng cô, George Gaddes, trở thành chủ tịch của công ty.
16 năm trị vì của Gaddes, kết thúc vào năm 1969, bây giờ nổi bật như một thời kỳ hoàng kim. Một đối thủ lâu năm nói: “Lần cuối cùng L. Vaughn thành công là khi George Gaddes còn sống. 'Anh ấy chỉ là một doanh nhân giỏi' Là một người quyến rũ, Gaddes được biết đến với việc mời khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh đến nhà của mình. Ở đó, bên một ao muối, họ nói chuyện về công việc.
Có rất nhiều điều để thảo luận. Sau Chiến tranh thế giới thứ hai, ngành công nghiệp này phát triển thịnh vượng theo sau những bước phát triển vượt bậc, giúp xây dựng các trường trung học và sau đó là ký túc xá đại học. Dưới thời Gaddes, L. Vaughn cũng bắt đầu xây dựng các đồ nội thất trong phòng thí nghiệm như ghế dài và bàn.
Trong nhiều năm, những người thợ thủ công của L. Vaughn đã nổi tiếng nhờ khả năng kết hợp các loại ngũ cốc thành thạo, nghệ thuật sắp xếp các bó tấm ván mỏng, hoặc các tấm ván mỏng, để tạo ra các hoa văn. Họ thậm chí còn đưa ra những hình thức sáng tạo bằng cách sử dụng một cách sáng tạo những khuyết tật như vệt khoáng chất sẫm màu hoặc 'mặt mèo' lấm tấm chấm các loại gỗ khác nhau. Hầu hết, họ đã phát triển đôi mắt sắc bén và đôi tay vững vàng để làm chủ những 'công việc của Michelangelo' tinh tế như những lan can chi tiết tinh xảo dọc cầu thang của Trường Thiết kế Rhode Island.
Việc Gaddes không sở hữu cổ phiếu nào và vợ ông chỉ sở hữu một phần ba số tiền lãi đã không ngăn cản ông giành được quyền kiểm soát hiệu quả công ty. Ông là một nhà lãnh đạo bẩm sinh; khi anh ta ra lệnh thực hiện một nhiệm vụ, ý thức về thẩm quyền cá nhân của anh ta không bị những người thân khác can thiệp. Có lẽ lợi thế chính của Gaddes là ông không phải là một Vaughn. Carroll nói: “Anh ấy không gặp phải những trở ngại như những người anh em họ khác. 'Họ có thể từ bỏ tất cả quyền lực của mình cho anh ta, và nó không giống như thể một trong số họ đang vượt lên trước người kia.'
Không bao giờ người Vaughns lại sẵn sàng từ bỏ chính quyền như vậy. Charles T. Vaughn Jr., một chủ sở hữu từng giữ mọi văn phòng công ty ngoại trừ thủ quỹ, thừa nhận: 'Gaddes đã có thể đảm bảo rằng các chủ sở hữu không cắt cổ nhau.
Thật không may, George Gaddes đã không sống mãi mãi.
Khi đến thời điểm chọn người kế vị Gaddes vào năm 1969, con trai và hai cháu trai của ông được thừa kế một phần ba của vợ ông. Nhưng không một thành viên nào trong gia đình - Vaughns hay Gaddeses - thực sự muốn trở thành giám đốc điều hành. Tuy nhiên, ai đó đã phải nhận công việc; họ đã sở hữu doanh nghiệp, sau tất cả. Vì vậy, danh dự rơi vào Charlie Vaughn.
Mặc dù Charlie đã được lớn lên trong nhà máy, nhưng phong cách quản lý của anh ấy lại đi ngược lại. Lớn tiếng, cộc cằn và tự cao, anh ấy hiếm khi giữ ý kiến của mình cho riêng mình.
Bên cạnh đó, Charlie không muốn trở thành tổng thống. Ai có thể đổ lỗi cho anh ta? Bốn cổ đông lớn làm việc trong công ty, và họ bất đồng ý kiến với nhau về mọi quyết định điều hành. Nhân viên kế toán có nên được tăng 10% không? Chúng ta có thực sự cần chiếc máy mới đó không? Các vấn đề dài hạn như ngân sách, mua lại và chiến lược đã giảm xuống. Charlie thở dài nói: “Bạn không thể khiến bốn người đồng ý về quá nhiều thứ.
Sau khoảng năm năm đấu đá nội bộ, Charlie không thể chịu đựng thêm được nữa. Công ty cũng vậy. Dưới thời Gaddes, L. Vaughn đã thu được lợi nhuận một cách khiêm tốn; bây giờ, vào năm 1975, nó hầu như không hòa vốn. Charlie nói: “Tôi cảm thấy không có khả năng đối phó với các vấn đề quản lý. 'Tôi nghĩ ai đó được giáo dục tốt hơn nên tiếp quản.'
Nhưng ai? Charlie tiến cử anh trai mình, Norman, một kỹ sư hóa học, người sở hữu 1/6 công ty. Norman không muốn công việc. Dick Gaddes, con trai của George Gaddes cũng vậy. Vì vậy, Dick Vaughn, người sở hữu một phần ba cổ phiếu, đã trở thành sự lựa chọn của gia đình - sự lựa chọn duy nhất còn lại, trên thực tế. Sau đó 48 tuổi, anh ấy đã làm việc tại công ty từ năm 12 tuổi, khi anh ấy quét nhà máy vào các ngày thứ Bảy. Một người trong cuộc cho biết: 'Dick trở thành tổng thống theo mặc định.
Nếu họ thừa nhận rằng họ không có người lãnh đạo mạnh mẽ trong số họ, thì các chủ sở hữu có thể đã tìm kiếm một nhà quản lý tài năng cho công ty. Nhưng lựa chọn đó thậm chí còn không được thảo luận. Charlie Vaughn nói: “Khi bạn có một công ty cũ, một số người nghĩ rằng đầu máy xe lửa sẽ tiếp tục hoạt động cho dù có ai cho nó ăn hay không. 'Nhưng bạn phải hỏi: một công ty có thể tìm được người tài trong số những người thân của mình trong bao lâu?'
Các Vaughns không bao giờ trả lời câu hỏi đó một cách trung thực.
Đáng buồn thay, Dick Vaughn không phải là một nhà lãnh đạo có thể đoàn kết các phe phái trong gia đình. Năm người quản lý-chủ sở hữu gọi nhau là 'đối tác' và tất cả họ đều kiếm được mức lương gần như nhau, thậm chí cả Dick. Và không ai chuẩn bị nhận lệnh từ bất kỳ ai trong số những người khác. Hầu hết, họ cãi nhau. Chủ đề không quan trọng. Công việc này có nên được ký hợp đồng phụ không? Mỗi người cân nhắc với một ý kiến, thường nghiêng về đào bới một trong những ý kiến khác. Dick nhớ lại: “Mọi người đều muốn có một lượng đầu vào nhất định cho mọi thứ. 'Nó tạo ra một kiểu lãnh đạo đồng thuận. Nó không phải là dễ dàng. '
Bạn có thể thấy điều đó chỉ bằng cách ngồi vào một trong những cuộc họp thường xuyên của họ. Tôi muốn xem các ước tính được chia nhỏ để chúng tôi có thể so sánh chúng với chi phí cuối cùng, Dick thông báo. Ý kiến hay, tất cả đều đồng ý. Tôi sẽ làm điều đó, người anh em họ xử lý việc xay xát nói. Tôi cầu xin sự tha thứ của bạn, người anh em họ đã xử lý ước tính bị gián đoạn, nhưng tôi tin rằng điều đó thuộc phạm vi của tôi. Họ bỏ chạy và tranh cãi xem ai phải chịu trách nhiệm. Tất nhiên, dự án đã không được thực hiện ở tất cả.
Tiếp theo, họ sẽ cố gắng sắp xếp thứ tự ưu tiên cho công việc. Hãy tập trung vào khách sạn trước, Dick bắt đầu. Tốt thôi, Charlie nói. Sau đó, có thể thấy rõ rằng Charlie - người sau khi từ chức chủ tịch, đã quay trở lại điều hành nhà máy - đã tập trung vào một công việc khác. Và nếu Dick yêu cầu một bản báo cáo, anh ấy biết rõ hơn là nghĩ rằng anh ấy sẽ nhìn thấy nó. Ông nói: “Họ đã có phản ứng tồi tệ khi được yêu cầu phải làm gì và họ sẽ quên mất nó là cái quái gì. Tại sao một người anh em họ phải báo cáo cho người khác? Đó là phản đề của quan hệ đối tác của họ.
Khi hiệu quả hoạt động của công ty xấu đi, các nhân viên cho vay tại ngân hàng của nó trở nên lo ngại. Ngân hàng giữ khoảng 1,5 triệu đô la dư nợ cho công ty, mà hầu như không hòa vốn. Vào tháng 10 năm 1979, nó cử D. Michael Carroll, một CPA, để chẩn đoán các vấn đề của L. Vaughn và giúp giải quyết chúng.
Gia đình chấp nhận Carroll một cách miễn cưỡng, chỉ vì anh ta là sứ giả của ngân hàng. Carroll đến vài ngày một tuần, với những chuyến đi lang thang, nói chuyện với nhân viên và xem xét sổ sách. Ở bất cứ nơi nào anh nhìn, anh đều thấy một điều giống nhau: một khoảng trống quyền lực. Anh ta chỉ cần xem xét các báo cáo tài chính của công ty. Ví dụ, một tranh chấp về hóa đơn trị giá hàng triệu đô la, đã phải chờ đợi trọng tài trong nhiều năm vì không ai chịu trách nhiệm giải quyết nó. Tỷ suất lợi nhuận gộp giảm xuống vì không ai trong gia đình biết - hoặc muốn biết - bất cứ điều gì về tiếp thị. Carroll nói: “Bên trong công ty, gia đình không bao giờ có thể quyết định ai là người dẫn đầu cuộc diễu hành. 'Các quyết định quan trọng được đưa ra vì tất cả những suy đoán thứ hai. Có một vấn đề nghiêm trọng về thẩm quyền. '
Không có gì ngạc nhiên khi L. Vaughn bị tê liệt bởi cuộc tranh giành gia đình để phát triển bất kỳ chiến lược kinh doanh chặt chẽ nào. Công ty trôi nổi như lũa - bỏ xa phần còn lại của ngành.
Các công ty chế biến gỗ thông minh đã định vị mình để khai thác một thị trường mới và đang phát triển, nội thất doanh nghiệp. Họ có thể thấy nó đến vào những năm 1960, khi các công ty lớn bắt đầu xây dựng ngày càng nhiều văn phòng và hành lang công phu. Họ đã sử dụng đồ gỗ kiến trúc cao cấp. Bàn làm việc, tủ và tủ tài liệu được đặt làm riêng mang đến một nét riêng cho từng cá nhân. Đối với những người thợ làm đồ gỗ, nội thất trang trí công phu mang lại lợi nhuận rất lớn, đôi khi lớn hơn tới 300% so với các mặt hàng tiêu chuẩn.
Nhưng thật khó để quản lý công việc phức tạp như vậy. Công ty không thể chắc chắn về chi phí của mình đối với các công việc tùy chỉnh. Việc ước tính cẩn thận là rất quan trọng và đòi hỏi sự hiểu biết về ba lĩnh vực đa dạng: sản xuất, lắp đặt và nguyên vật liệu. Đơn giản là gia đình không thể bảo vệ nó.
Các chủ sở hữu đã quá bận rộn cãi vã để tìm cơ hội theo đuổi nội thất của công ty. Gideon Loewenstein, sau này là giám đốc bộ phận tiếp thị của L. Vaughn, cho biết: 'Công ty Vaughn không biết về thị trường đó, cũng như không quan tâm đến nó.
Với một vài trường hợp ngoại lệ, công ty bị mắc kẹt với các công việc đòi hỏi phải làm việc với các tổng thầu không tìm kiếm các cố vấn có tay nghề cao; họ chỉ đơn giản là thuê thợ mộc với giá rẻ nhất. Kết quả là L. Vaughn không kiếm được lợi nhuận lớn từ các kỹ năng của thợ làm đồ gỗ - ngay cả đối với một số công việc phức tạp mà nó tìm kiếm. Phần lớn, công ty đã trở lại danh tiếng như một nhà máy sản xuất, có khả năng sản xuất các mặt hàng tiêu chuẩn, biên lợi nhuận mỏng như cửa sổ, cửa ra vào và khuôn đúc.
Carroll đã làm việc với L. Vaughn trong ba tháng khi, vào đầu năm 1980, ông đã tập hợp những người chủ có mối quan hệ với nhau cho một cuộc họp buổi chiều. Anh đưa ra một bản kế hoạch kinh doanh dài 20 trang; Đó là lần đầu tiên trong ký ức của bất kỳ ai đó L. Vaughn có một kế hoạch kinh doanh.
Công ty này có tiềm năng lớn, ông ấy bắt đầu, nếu chúng ta có thể làm rõ một số vấn đề liên quan đến trách nhiệm và quyền hạn. Anh ấy đọc to những đoạn có liên quan trong sách giáo khoa. Anh ta chỉ cho các chủ sở hữu một sơ đồ tổ chức và chỉ nơi chủ tịch ngồi. Bạn có thể gọi nhau là đối tác, Carroll nói, nhưng đây thực sự là một công ty. Và người phụ trách, ông cảnh báo, không thể đạt được hiệu quả cao nếu mọi quyết định đều là suy đoán thứ hai. Các thành viên trong gia đình ngồi lặng lẽ khi ông nói.
Hơn nữa, Carroll tiếp tục, bạn đang theo đuổi loại công việc sai lầm. Chúng tôi cần tăng cường mối liên hệ giữa các nhà thiết kế và kiến trúc sư ở Thành phố New York để có được những công việc có lợi nhuận cao hơn. Các chủ sở hữu cũng phải làm việc cùng nhau để khắc phục tình trạng kém hiệu quả trong chu trình sản xuất của công ty. Quá nhiều lỗi - tủ sứt mẻ, bàn có số ngăn kéo sai, tấm ván đến muộn - đã biến tỷ suất lợi nhuận mỏng thành mùn cưa.
Khi Carroll nói xong, anh ta mời những câu trả lời. Dick Vaughn hắng giọng. Nắng chiều khuất sau những đám mây. Carroll tự hỏi liệu những người chủ có nghe thấy anh ta không. Dick hôm nay cho biết: “Chúng tôi chưa sẵn sàng chấp nhận nó. Bên cạnh đó, phân tích kéo dài hàng giờ đồng hồ không thay đổi được vấn đề cơ bản. Charlie Vaughn nói: “Đó là một cuộc nói chuyện hay. 'Nhưng Mike Carroll không có đủ sức để thực hiện nó. Không ai được trao quyền để đưa ra những quyết định đó. '
Tuy nhiên, một số điều đã thay đổi.
Mặc dù bản chất anh ta không phải là một nhà lãnh đạo, Dick Vaughn giờ đã có Carroll hỗ trợ cho anh ta. Vào bữa trưa mỗi ngày, Carroll ghim vào đầu Dick thông điệp: bạn là tổng thống, bạn có quyền đưa ra quyết định. Tôi làm, phải không? Dick sẽ trả lời. Được Carroll ủng hộ, Dick thuê Loewenstein để bắt đầu một bộ phận tiếp thị mới. Anh ta tuyển một giám đốc tài chính từ bên ngoài. Dick cũng bổ sung Carroll vào hội đồng quản trị - thành viên không thuộc gia đình đầu tiên từng phục vụ - mặc dù ông nói rằng đó là ý tưởng của ngân hàng, không phải của ông.
Loewenstein đã có một thập kỷ liên hệ đáng giá. Được trang bị các slide và hình ảnh, anh bắt đầu thực hiện nhiệm vụ của Carroll là tái định vị công ty. Dần dần, L. Vaughn bắt đầu có những công việc ngày càng lớn. Trụ sở công ty của AT&T. Trump Plaza & Casino và Khách sạn Tropicana, ở Thành phố Atlantic. Văn phòng Bảo hiểm Nhân thọ & Thương vong Aetna, ở Hartford. Và doanh thu của công ty bắt đầu chuyển biến một cách thông minh: vào năm 1982, doanh số bán hàng đã tăng 70% lên 9,5 triệu đô la. Năm 1983, doanh thu tăng 30% lên khoảng 12 triệu đô la.
Nghịch lý thay, những công việc lớn chỉ đẩy nhanh sự sa sút của công ty. Việc tái định vị công ty là rất cần thiết, nhưng nếu không có những thay đổi đáng kể trong quản lý và lãnh đạo, L. Vaughn vẫn chưa sẵn sàng đối phó với những yêu cầu của công việc chế biến gỗ phức tạp. Khoản lỗ tăng lên gần 400.000 đô la và hạn mức tín dụng ngắn hạn của công ty tăng từ 192.000 đô la lên 1,6 triệu đô la.
Công ty đã làm mọi thứ đúng đắn để giành được hợp đồng AT&T. Loewenstein tham dự đến từng chi tiết. Để làm giả, ông bay đến Tây Đức để tìm một loại tếch quý hiếm của Miến Điện. Khi kiến trúc sư nói với ông rằng điều quan trọng là phải tạo ra một cái nhìn đồng nhất, Loewenstein đề xuất một phương pháp để kết hợp hoàn hảo giữa các ô cửa bên trong và bên ngoài. Và theo các nguồn tin trong ngành, giá thầu chỉ dưới 4 triệu USD của L. Vaughn là mức thấp nhất. Giá thầu gần nhất, theo một nguồn tin trong ngành, được cho là cao hơn gần 1 triệu đô la. Lý do sẽ sớm rõ ràng.
Sự chậm trễ bắt đầu gần như ngay lập tức. Sự tranh cãi, ngày càng gia tăng, không giúp ích được gì. Khi Charlie phát chán với Dick, tổng thống, anh ta chỉ đơn giản là đóng cửa nhà máy và về nhà. Harold 'Skip' Belsky, người lúc đó là giám đốc tài chính, nhớ lại: 'Có ngón tay trỏ tới lui.' 'Có rất nhiều tiếng la hét và nhảy lên và nhảy xuống.' Một lần, Dick nhờ một người anh họ làm thêm giờ. Anh ấy không làm việc muộn, người anh họ nói, chỉ sang một đối tác khác, tại sao tôi phải? Các thành viên trong gia đình ăn trưa tại các điểm khác nhau để tránh nhau. Loewenstein nói: “Có những tuần mọi người đi lại xung quanh không nói chuyện với người khác.
Loewenstein, người cảm thấy danh tiếng nghề nghiệp của mình đang bị ảnh hưởng, đã rất tức giận. Anh ta tham gia một cuộc họp hội đồng quản trị để nói với chủ sở hữu những gì anh ta nghĩ. 'Tôi không thể tin được mọi người', anh ta hét lên. 'Chúng tôi hoàn thành công việc, được rồi, nhưng sau đó khi thực hiện những gì chúng tôi nói, chúng tôi không thực hiện được.' Anh dừng lại và quét khuôn mặt của họ để tìm phản hồi. Charlie đưa ra câu trả lời duy nhất: anh đỏ mặt. Loewenstein đã chán ngấy, và anh ấy sớm rời bỏ công ty.
Công ty đã sụp đổ xung quanh gia đình. Ước tính của AT&T đã không thành công; các nhiệm vụ được ước tính là 80 giờ mất hơn ba lần số lượng đó. Ngay cả khi họ có những con số trước mặt, anh em họ vẫn không thể thống nhất được ý nghĩa của họ. L. Vaughn đã trả tiền cho nó. Do chi phí làm thêm giờ, công ty đã mất ít nhất 1 triệu đô la cho công việc trị giá 4 triệu đô la.
Khi Dick Vaughn đóng sách vào năm 1984, ông đang mở chương cuối cùng trong câu chuyện về sự tan rã của L. Vaughn. Công ty đã lỗ 700.000 đô la với doanh thu kỷ lục khoảng 14 triệu đô la. Chắc có sai lầm nào đó, anh nghĩ. Anh ấy đã làm việc bảy ngày một tuần, hứa với mọi người rằng công ty sẽ thu được lợi nhuận.
Nhân viên ngân hàng của công ty không quan tâm đến những lời bào chữa. Anh đã lừa dối chúng tôi, anh ấy nói. Không, Dick hài lòng, chúng tôi đã nhận quá nhiều việc cùng một lúc. “Nếu họ không tin câu chuyện của tôi, tôi không thể làm gì hơn được nữa,” anh nói.
Ngân hàng đã thúc giục L. Vaughn thuê Peter Pelletier, một chuyên gia quay vòng. Pelletier nhanh chóng gạt gia đình sang một bên. Trong cuộc gặp gỡ đầu tiên với gia đình, anh ấy quay sang Dick và hỏi, 'Mục tiêu của bạn trong kinh doanh chế biến gỗ là gì?' Vaughn trả lời: “Tôi muốn trở thành người thợ làm đồ gỗ giỏi nhất ở đó. Giọng của Pelletier vang dội trở lại: 'Bạn không muốn kiếm lợi nhuận sao?' Dick sớm thấy mình không có việc làm - hoặc thậm chí là văn phòng.
Sau khi cử Dick, Pelletier được chào đón như một vị cứu tinh. Tuy nhiên, sự tôn thờ không kéo dài. Anh ấy làm vết thương cũ bị viêm nhiễm bằng cách chỉ trích các thành viên trong gia đình trước mặt nhau. Charlie quá già để điều hành nhà máy, bạn có nghĩ vậy không? anh ấy hỏi. Các thành viên trong gia đình ngày càng xa lánh nhau.
Xa lánh nhất là hai thành viên của thế hệ thứ năm. Charlene Vaughn và Norman 'Woody' Vaughn Jr đã thừa kế những cổ phần nhỏ ở L. Vaughn, mang đến 8 người thân nắm giữ cổ phần thiểu số trong công ty. Charlene nói: “Tôi có thể thấy tiềm năng của công ty đang phát triển, và tôi có thể thấy [Pelletier] đã không theo đuổi điều đó.” Năm 1985, phù hợp với chiến lược thu nhỏ công ty của Pelletier trong khi ông đưa ra các biện pháp kiểm soát mới, doanh thu giảm xuống còn 10 triệu đô la.
Tháng 1 năm 1986, gia đình sa thải Pelletier.
Khi họ ngồi vào phòng họp, mỗi thành viên trong gia đình được phát một bản sao của một lá thư. L. Vaughn, ngân hàng cho biết, đã để các tỷ lệ của mình giảm xuống quá thấp. Kết quả là, ngân hàng đã bị đóng băng hạn mức tín dụng. Để lấy lại, gia đình sẽ phải bảo lãnh cá nhân.
Gia đình ngay lập tức bắt đầu tấn công lẫn nhau. Một số người Vaughns đã sẵn sàng để thế chấp ngôi nhà của họ. Nhưng cánh gia đình Gaddes kiên quyết từ chối. Họ nói rằng bạn đã sai khi loại bỏ Pelletier, và đó là lý do tại sao ngân hàng đã chuẩn bị sẵn một chiếc thòng lọng cho chúng tôi. Woody Vaughn nhớ lại: “Đó là một nỗi kinh hoàng. 'Chúng tôi sợ họ sẽ tịch thu.'
Ngay sau cuộc gặp đó, Pelletier đã chuyển một tin nhắn ngắn cho gia đình. Anh ta muốn gặp những người chủ trong phòng họp ở khách sạn Sheraton gần đó.
Bài thuyết trình của anh ấy ngắn gọn và đi vào trọng tâm. Tôi biết ngân hàng đã sẵn sàng cưỡng chế, anh ấy nói, vì vậy tôi sẽ cho bạn một lối thoát. Tôi sẽ mua công ty với giá 500.000 đô la. Dick Vaughn không thể tin được: bán công ty mà cha mẹ và ông bà của họ đã truyền lại cho họ?
Ngay khi gia đình chỉ còn một mình, Dick đã lên tiếng. Thật là một sự xúc phạm, anh ấy nói. Thật tệ khi nghĩ đến việc bán công ty, nhưng với giá 500.000 đô la? Tại sao, bất động sản của chúng tôi chỉ có giá trị hơn thế! Anh nhìn quanh phòng, mong đợi sẽ thấy những cái đầu gật đầu đồng ý. Thay vào đó, những người khác hầu hết đều ủ rũ. Tất cả đã kết thúc, một thành viên trong gia đình cho biết. Dù sao, nói thêm, không có cách nào chúng ta có thể huy động tiền trong một thời gian ngắn đủ để giữ cho công ty tồn tại.
Họ đã bỏ phiếu, và công ty đã biến mất.
Dick Vaughn có thể đã cảm thấy cô đơn khi lái xe rời khỏi Sheraton, nhưng lần này thì không. Anh em họ của anh ấy là Charlene và Woody, cả hai đều là những người mới đến từ thế hệ thứ năm, là đồng minh tự nhiên của anh ấy. Rốt cuộc, đó là tài sản thừa kế của họ đã được bán. Charlene nói: “Tôi cảm thấy như đang chôn cất một thành viên trong gia đình.
Woody và Charlene chỉ sở hữu một lượng nhỏ cổ phiếu. Tuy nhiên, Charlene nói, 'đã đến lúc một số người trẻ tuổi tiến bước và thể hiện rằng chúng tôi quan tâm đến việc kéo nhau lại và nhận được nguồn tài trợ mà chúng tôi cần.' Sáng hôm sau, cô ấy, Woody và Dick đồng ý làm việc cùng nhau. Họ trao đổi với một luật sư. Dick Vaughn nói: “Kể từ thời điểm đó, chúng tôi đã tiến lên phía trước.
Theo lời khuyên của luật sư, bến đỗ tiếp theo của họ là ngân hàng. Cả nhà không thể đồng ý, họ nói với nhân viên ngân hàng, bỏ qua sự thật rằng gia đình đã biểu quyết bán ra. Dick và Woody đồng ý cầm cố ngôi nhà của họ để đổi lấy 250.000 USD. Ngân hàng đã đi cùng.
Nhưng thỏa thuận với ngân hàng sẽ chẳng có nghĩa lý gì trừ khi họ có thể đảo ngược cuộc bỏ phiếu để bán công ty. Dick Gaddes, chủ sở hữu một phần ba với các con trai của mình, có cảm xúc cay đắng chống lại nhà Vaughns; điều đó chỉ còn lại Charlie Vaughn, cha của Charlene, là người bỏ phiếu. Anh ta đã bỏ phiếu ủng hộ việc bán doanh nghiệp, nhưng không ai tin rằng anh ta thực sự muốn điều đó. Dick, Charlene và Woody lao vào chém anh ta. Họ nói với anh ta rằng chúng tôi đủ mạnh để duy trì công ty này. Và các Vaughns nên gắn bó với nhau. Charlie từ chối.
Cuối cùng, Woody Vaughn đề nghị với Charlie một thỏa thuận. Bán cổ phiếu của bạn cho tôi, anh ta thúc giục. Tôi sẽ cung cấp cho bạn giá như người ngoài. Charlie không thể tin được. Anh suy nghĩ trong một phút. Nếu bạn là người tự tin, anh ấy nói, thì hãy tính tôi vào.
Bây giờ, họ đã có đa số họ cần. Dick Vaughn - 'cuối cùng chúng tôi cũng đã kết hợp lại với nhau,' Dick Vaughn nói một cách tự hào - đã thể hiện một mặt trận vững chắc. Họ thông báo rằng chúng tôi không bán L. Vanghn.
Ngay sau đó, nhà Gaddeses bán cổ phần của họ cho nhà Vaughns.
Dick Vaughn đang đứng ở ngưỡng cửa, chờ chủ tịch mới của L. Vaughn ký vào mẫu chi phí màu hồng của mình.
Chủ tịch là Mike Carroll. Sau khi giải cứu công ty, cuối cùng nhà Vaughns đã tạo dựng được một vị trí lãnh đạo vững chắc ở cấp cao nhất của L. Vaughn, và họ thừa nhận rằng bản thân gia đình không có ai đủ sức để lãnh đạo và vượt qua những khó khăn của một công ty vẫn còn bị cản trở bởi sở hữu thiểu số. Carroll sở hữu 10% cổ phần, và 30% nữa hiện thuộc sở hữu của các nhà đầu tư bên ngoài. Anh ấy có một hợp đồng ba năm quy định 'kiểm soát hoạt động chặt chẽ.' Carroll nói, 'ai đó phải có toàn quyền kiểm soát. Bây giờ không có câu hỏi ai điều hành công ty này. ' Các Vaughns là thiểu số trong hội đồng quản trị năm thành viên của công ty họ; Dick là chủ tịch.
Theo thỏa thuận mới, công ty là năm thứ hai liên tiếp có lãi. 'Điều quan trọng với tôi bây giờ là duy trì cái tên Vaughn trong ngành kinh doanh đồ gỗ. Thật ích kỷ khi lo lắng về việc ai sẽ thực hiện điều đó, 'Dick nói. 'Một gia đình phải chấp nhận những thiếu sót của mình, nếu không sẽ không thể kinh doanh được. Đó là cách duy nhất để tồn tại. '
Nhưng mọi thứ đã thực sự thay đổi? Đã có hai thành viên của thế hệ thứ năm cổ phiếu riêng. Ít nhất một người khác dự kiến sẽ leo lên tàu. Dick nói: “Nhiệm vụ của chúng tôi là truyền nó cho thế hệ tiếp theo.
Và họ sẽ làm điều đó như họ vẫn làm, chia di sản của gia đình thành nhiều mảnh. Carroll thở dài nói: “Có cảm giác rằng họ muốn vượt qua nó theo cách đó mãi mãi. 'Nếu có 20 Vaughns, họ sẽ chia nó thành 20 mảnh.'
