Động lực của nhân viên là mức năng lượng, sự cam kết và sự sáng tạo mà công nhân của công ty mang lại cho công việc của họ. Dù nền kinh tế đang phát triển hay đang thu hẹp thì việc tìm cách tạo động lực cho nhân viên luôn là vấn đề được ban lãnh đạo quan tâm. Các lý thuyết cạnh tranh nhấn mạnh đến sự khuyến khích hoặc sự tham gia của nhân viên (trao quyền). Động lực của nhân viên đôi khi có thể là vấn đề đặc biệt đối với các doanh nghiệp nhỏ. Chủ sở hữu thường dành nhiều năm để xây dựng công ty và do đó, cảm thấy khó khăn khi giao những trách nhiệm có ý nghĩa cho người khác. Nhưng các doanh nhân nên lưu ý đến những cạm bẫy như vậy: tác động của động lực làm việc thấp của nhân viên đối với các doanh nghiệp nhỏ có thể gây hại. Những vấn đề như vậy bao gồm sự tự mãn, không quan tâm, thậm chí là sự chán nản lan rộng. Những thái độ như vậy có thể tích tụ thành khủng hoảng.
Nhưng doanh nghiệp nhỏ cũng có thể cung cấp một bầu không khí lý tưởng cho động lực của nhân viên: nhân viên nhìn thấy kết quả đóng góp của họ một cách trực tiếp; phản hồi nhanh chóng và có thể nhìn thấy được. Một lực lượng lao động làm việc nhịp nhàng và có động lực cũng giải phóng chủ sở hữu khỏi những công việc hàng ngày để suy nghĩ về sự phát triển lâu dài. Hơn nữa, phần thưởng hữu hình và tình cảm có thể có nghĩa là duy trì những nhân viên mong muốn. Mọi người phát triển mạnh trong môi trường làm việc sáng tạo và muốn tạo ra sự khác biệt. Lý tưởng nhất là bản thân kết quả công việc sẽ mang lại cho họ cảm giác hoàn thành - nhưng các chương trình khen thưởng và công nhận có cấu trúc tốt có thể nhấn mạnh hậu quả này.
NHỮNG GÌ THÚC ĐẨY?
Một cách tiếp cận để tạo động lực cho nhân viên là xem 'phần bổ trợ' cho công việc của một cá nhân là yếu tố chính để cải thiện hiệu suất. Sự kết hợp vô tận của các lợi ích dành cho nhân viên — chẳng hạn như chăm sóc sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, chia sẻ lợi nhuận, kế hoạch sở hữu cổ phiếu của nhân viên, cơ sở tập thể dục, gói bữa ăn trợ cấp, dịch vụ chăm sóc trẻ em, ô tô của công ty, v.v. — đã được các công ty sử dụng trong nỗ lực duy trì hạnh phúc nhân viên với niềm tin rằng nhân viên hạnh phúc là nhân viên có động lực.
Tuy nhiên, nhiều nhà lý thuyết hiện đại đề xuất rằng động lực mà một nhân viên cảm thấy đối với công việc của mình ít liên quan đến phần thưởng vật chất hơn là với việc thiết kế chính công việc đó. Các nghiên cứu từ năm 1950 đã chỉ ra rằng các công việc được phân khúc cao và đơn giản hóa dẫn đến tinh thần và sản lượng của nhân viên thấp hơn. Các hậu quả khác của động lực làm việc thấp của nhân viên bao gồm vắng mặt và doanh thu cao, cả hai đều gây tốn kém cho bất kỳ công ty nào. Kết quả là, các sáng kiến 'mở rộng việc làm' bắt đầu xuất hiện ở các công ty lớn vào những năm 1950.
Trong khi thuật ngữ thay đổi, các nguyên lý về động lực của nhân viên vẫn tương đối không thay đổi so với những phát hiện hơn nửa thế kỷ trước. Các từ thông dụng ngày nay bao gồm 'trao quyền', 'vòng kết nối chất lượng' và 'làm việc theo nhóm.' Trao quyền mang lại quyền tự chủ và cho phép nhân viên có quyền sở hữu các ý tưởng và thành tích, cho dù hành động một mình hay theo nhóm. Vòng tròn chất lượng và sự xuất hiện ngày càng nhiều của các nhóm trong môi trường làm việc ngày nay mang lại cho nhân viên cơ hội củng cố tầm quan trọng của công việc mà các thành viên đã hoàn thành cũng như nhận được phản hồi về hiệu quả của công việc đó.
Trong các doanh nghiệp nhỏ, có thể thiếu nguồn lực để ban hành các chương trình động viên nhân viên chính thức, các nhà quản lý vẫn có thể hoàn thành các nguyên tắc cơ bản tương tự. Để giúp nhân viên cảm thấy rằng công việc của họ có ý nghĩa và những đóng góp của họ có giá trị cho công ty, chủ doanh nghiệp nhỏ cần truyền đạt mục đích của công ty cho nhân viên. Sự giao tiếp này nên dưới dạng lời nói cũng như hành động. Ngoài ra, chủ doanh nghiệp nhỏ nên đặt ra tiêu chuẩn cao cho nhân viên, nhưng cũng luôn ủng hộ nỗ lực của họ khi không thể đạt được mục tiêu. Nó cũng có thể hữu ích khi cho phép nhân viên tự chủ và linh hoạt nhất có thể trong cách thực hiện công việc của họ. Sự sáng tạo sẽ được khuyến khích nếu những sai lầm trung thực được sửa chữa nhưng không bị trừng phạt. Cuối cùng, chủ doanh nghiệp nhỏ nên thực hiện các bước để kết hợp tầm nhìn của nhân viên đối với công ty với tầm nhìn của chính họ. Điều này sẽ thúc đẩy nhân viên đóng góp vào các mục tiêu của doanh nghiệp nhỏ, cũng như giúp ngăn chặn sự trì trệ trong phương hướng và mục đích của nó.
CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐỘNG LỰC
Ngày nay có rất nhiều phương pháp tạo động lực khác nhau cho nhân viên cũng như các công ty hoạt động trong môi trường kinh doanh toàn cầu. Tuy nhiên, một số chiến lược vẫn phổ biến trong tất cả các tổ chức nhằm cải thiện động lực của nhân viên. Những nỗ lực tạo động lực tốt nhất cho nhân viên sẽ tập trung vào những gì mà nhân viên cho là quan trọng. Có thể các nhân viên trong cùng một bộ phận của cùng một tổ chức sẽ có những động cơ thúc đẩy khác nhau. Nhiều tổ chức ngày nay nhận thấy rằng sự linh hoạt trong thiết kế công việc và hệ thống khen thưởng đã giúp nhân viên tăng tuổi thọ với công ty, cải thiện năng suất và tinh thần tốt hơn.
Trao quyền
Trao cho nhân viên nhiều trách nhiệm hơn và quyền ra quyết định giúp tăng khả năng kiểm soát của họ đối với các nhiệm vụ mà họ chịu trách nhiệm và trang bị tốt hơn cho họ để thực hiện các nhiệm vụ đó. Kết quả là, cảm giác thất vọng phát sinh do phải chịu trách nhiệm về một việc gì đó mà người ta không có đủ nguồn lực để thực hiện sẽ giảm bớt. Năng lượng được chuyển hướng từ việc tự bảo toàn sang khả năng hoàn thành nhiệm vụ được cải thiện.
Sáng tạo và cải tiến
Tại nhiều công ty, nhân viên có ý tưởng sáng tạo không bày tỏ chúng với ban giám đốc vì sợ rằng ý kiến đóng góp của họ sẽ bị bỏ qua hoặc chế giễu. Sự chấp thuận của công ty và đường lối của công ty đã trở nên ăn sâu vào một số môi trường làm việc mà cả nhân viên và tổ chức đều phải chịu đựng. Khi quyền sáng tạo trong tổ chức được đẩy xuống từ nhân viên cấp trên xuống cấp dưới, những nhân viên hiểu rõ nhất về công việc, sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ có cơ hội sử dụng ý tưởng của họ để cải thiện nó. Sức mạnh tạo ra động lực cho nhân viên và mang lại lợi ích cho tổ chức khi có một lực lượng lao động linh hoạt hơn, sử dụng khôn ngoan hơn kinh nghiệm của nhân viên và tăng cường trao đổi ý kiến và thông tin giữa các nhân viên và các bộ phận. Những cải tiến này cũng tạo ra sự cởi mở để thay đổi có thể mang lại cho công ty khả năng phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường và duy trì lợi thế của người dẫn đầu trên thị trường.
Học tập
Nếu nhân viên được cung cấp các công cụ và cơ hội để hoàn thành nhiều công việc hơn, hầu hết sẽ phải đương đầu với thách thức. Các công ty có thể thúc đẩy nhân viên đạt được nhiều thành tích hơn bằng cách cam kết nâng cao vĩnh viễn các kỹ năng của nhân viên. Các chương trình công nhận và cấp phép cho nhân viên là một cách ngày càng phổ biến và hiệu quả để mang lại sự phát triển về kiến thức và động lực của nhân viên. Thông thường, các chương trình này cải thiện thái độ của nhân viên đối với khách hàng và công ty, đồng thời củng cố sự tự tin của bản thân. Hỗ trợ khẳng định này, một phân tích về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực học tập cho thấy nó liên quan trực tiếp đến mức độ mà những người tham gia đào tạo tin rằng sự tham gia đó sẽ ảnh hưởng đến công việc hoặc tiện ích nghề nghiệp của họ. Nói cách khác, nếu khối lượng kiến thức thu được có thể được áp dụng vào công việc cần hoàn thành, thì việc thu nhận kiến thức đó sẽ là một sự kiện đáng giá đối với người lao động và người sử dụng lao động.
Chất lượng cuộc sống
Số giờ làm việc mỗi tuần của công nhân Mỹ đang tăng lên và nhiều gia đình có hai người lớn làm việc số giờ tăng lên. Trước tình hình đó, nhiều công nhân còn lại đang băn khoăn về việc làm thế nào để đáp ứng các nhu cầu của cuộc sống của họ ngoài nơi làm việc. Thông thường, mối quan tâm này xảy ra khi đang làm việc và có thể làm giảm năng suất và tinh thần của nhân viên. Các công ty đã thiết lập các sắp xếp nhân viên linh hoạt đã có được những nhân viên có động lực và năng suất tăng lên. Ví dụ, các chương trình kết hợp thời gian linh hoạt, tuần làm việc cô đọng hoặc chia sẻ công việc đã thành công trong việc tập trung những nhân viên quá tải vào công việc phải hoàn thành và tránh xa những đòi hỏi của cuộc sống riêng tư của họ.
Khuyến khích tiền tệ
Đối với tất cả các chức vô địch của các động lực thay thế, tiền vẫn chiếm một vị trí chính trong hỗn hợp các động lực. Việc chia sẻ lợi nhuận của công ty tạo động lực cho nhân viên sản xuất một sản phẩm chất lượng, thực hiện một dịch vụ chất lượng hoặc cải tiến chất lượng của một quy trình trong công ty. Công ty mang lại lợi ích gì trực tiếp cho người lao động. Tiền và các phần thưởng khác đang được trao cho nhân viên vì đã tạo ra các ý tưởng tiết kiệm chi phí hoặc cải tiến quy trình, nhằm thúc đẩy năng suất và giảm thiểu tình trạng vắng mặt. Tiền có hiệu quả khi nó trực tiếp gắn liền với ý tưởng hoặc thành tích của nhân viên. Tuy nhiên, nếu không được kết hợp với các động cơ khác, phi tiền tệ, tác động thúc đẩy của nó chỉ tồn tại trong thời gian ngắn. Hơn nữa, các khuyến khích tiền tệ có thể phản tác dụng nếu không được cung cấp cho tất cả các thành viên của tổ chức.
Các khuyến khích khác
Nghiên cứu này đến nghiên cứu khác đã phát hiện ra rằng động cơ thúc đẩy hiệu quả nhất của người lao động là phi tiền tệ. Hệ thống tiền tệ không đủ động lực, một phần vì kỳ vọng thường vượt quá kết quả và vì sự chênh lệch giữa các cá nhân được trả lương có thể gây chia rẽ hơn là đoàn kết nhân viên. Những động lực tích cực phi tiền tệ đã được chứng minh thúc đẩy tinh thần đồng đội và bao gồm sự công nhận, trách nhiệm và thăng tiến. Các nhà quản lý nhận ra những 'chiến thắng nhỏ' của nhân viên, thúc đẩy môi trường có sự tham gia và đối xử công bằng và tôn trọng với nhân viên sẽ thấy nhân viên của họ có động lực cao hơn. Các nhà quản lý của một công ty đã động não để đưa ra 30 phần thưởng mạnh mẽ mà chi phí thấp hoặc không tốn kém để thực hiện. Phần thưởng hiệu quả nhất, chẳng hạn như thư khen và thời gian nghỉ làm, nâng cao sự hoàn thành và tự tôn cá nhân. Về lâu dài, những lời khen ngợi chân thành và những cử chỉ cá nhân hiệu quả và tiết kiệm hơn nhiều so với việc chỉ khen thưởng bằng tiền. Cuối cùng, một chương trình kết hợp các hệ thống khen thưởng bằng tiền và đáp ứng nhu cầu nội tại, tự hiện thực hóa có thể là động lực thúc đẩy nhân viên mạnh mẽ nhất.
THƯ MỤC
Battisti, Pete. 'Phần thưởng để tạo động lực.' Tường & Trần nhà . Tháng 12 năm 2005.
Frase-Blunt, Martha. 'Lái xe về nhà Chương trình Giải thưởng của bạn.' HRMagazine . Tháng 2 năm 2001.
Hohman, Kevin M. 'Niềm đam mê để thành công: Sự quan tâm của nhân viên là chìa khóa.' Bán lẻ tự làm . Tháng 2 năm 2006.
'Tóm lại: Sự công nhận là động lực lớn nhất.' Lợi ích nhân viên . Ngày 10 tháng 2 năm 2006.
'Các kế hoạch khuyến khích vẫn không giữ được nhân viên.' Lợi ích nhân viên . 4 tháng 11 năm 2005.
Parker, Owen. 'Cam kết trả lương và nhân viên.' Ivey Business Journal . Tháng 1 năm 2001.
'Cung cấp cơ hội để phát triển.' Máy tính hàng tuần . Ngày 7 tháng 2 năm 2006.
Trắng, Carol-Ann. 'Quan điểm của chuyên gia về quản lý nhân viên bị sa thải.' Nhân sự Hôm nay . Ngày 15 tháng 11 năm 2005.
