Quay một doanh nghiệp nhỏ thành một cái lớn không bao giờ là dễ dàng. Các số liệu thống kê thật nghiệt ngã. Nghiên cứu cho thấy rằng chỉ một phần mười trong số 1 phần trăm các công ty sẽ đạt được 250 triệu đô la doanh thu hàng năm. Một nhóm siêu nhỏ hơn nữa, chỉ 0,036%, sẽ đạt doanh thu hàng năm 1 tỷ đô la.
Nói cách khác, hầu hết các doanh nghiệp đều bắt đầu với quy mô nhỏ và ở lại đó.
Nhưng nếu điều đó không đủ tốt cho bạn-; hoặc nếu bạn nhận ra rằng quy mô nhỏ không nhất thiết đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp bạn-; có những ví dụ về các công ty ngoài kia đã thực hiện thành công quá trình chuyển đổi từ mới thành lập với doanh nghiệp nhỏ thành doanh nghiệp lớn phát triển đầy đủ.
Đó là tiền đề đằng sau cuộc tìm kiếm Keith McFarland, một doanh nhân và cựu Giám đốc điều hành Inc. 500, đã thực hiện việc viết sách của mình, Công ty đột phá . McFarland, người hiện đang điều hành doanh nghiệp tư vấn của riêng mình, cho biết: “Luôn luôn có rất nhiều cuốn sách về cách điều hành một công ty lớn. Đối tác McFarland có trụ sở tại Thành phố Salt Lake. 'Nhưng tôi không tìm được ai về cách duy trì tốc độ tăng trưởng nhanh trong dài hạn. Vì vậy, tôi đã nghiên cứu những công ty đã làm việc đó để rút ra bài học cho họ. '
Sau đây là một số bài học mà McFarland học được từ nghiên cứu của mình về các công ty đột phá và cách họ có thể giúp bạn tạo ra một chiến lược tăng trưởng của riêng mình.
Xây dựng Chiến lược Tăng trưởng: Tăng trưởng Chuyên sâu
Do đó, một phần của việc đi từ A đến B là đưa ra một chiến lược tăng trưởng, McFarland nói, 'mang lại cho bạn nhiều kết quả nhất từ ít rủi ro và nỗ lực nhất.' Chiến lược tăng trưởng giống như một loại bậc thang, trong đó các bậc thang cấp thấp hơn có ít rủi ro hơn nhưng có thể ít tác động đến tăng trưởng nhanh hơn. Điểm mấu chốt đối với các doanh nghiệp nhỏ, đặc biệt là các công ty mới thành lập, là tập trung vào những chiến lược ở những nấc thang thấp nhất và sau đó dần dần tiến lên khi cần thiết. Khi bạn bắt đầu phát triển chiến lược tăng trưởng của mình, trước tiên bạn nên xem xét các nấc thang thấp hơn của những gì được gọi là Chiến lược tăng trưởng chuyên sâu. Mỗi nấc thang mới mang lại nhiều cơ hội phát triển nhanh hơn, nhưng cũng nhiều rủi ro hơn. Họ đang:
1. Thâm nhập thị trường. McFarland cho biết, chiến lược tăng trưởng ít rủi ro nhất đối với bất kỳ doanh nghiệp nào là bán nhiều sản phẩm hiện tại hơn cho khách hàng hiện tại - một chiến lược được hoàn thiện bởi các công ty hàng tiêu dùng lớn. Hãy nghĩ về cách bạn có thể mua một gói đồ uống sáu, sau đó một gói 12 và sau đó là một hộp. McFarland nói đùa: “Bạn thậm chí không thể mua giấy vệ sinh với số lượng ít hơn một gói 24 cuộn ngày nay. Tìm cách mới để khách hàng sử dụng sản phẩm của bạn-; như biến baking soda thành chất khử mùi cho tủ lạnh-; là một hình thức thâm nhập thị trường khác.
2. Phát triển thị trường. Nấc thang tiếp theo là tìm ra cách để bán nhiều sản phẩm hiện tại của bạn hơn cho một thị trường lân cận - chẳng hạn như cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn cho khách hàng ở thành phố hoặc tiểu bang khác. McFarland chỉ ra rằng nhiều công ty lớn đang phát triển nhanh trong vài thập kỷ qua đã dựa vào Phát triển Thị trường làm chiến lược tăng trưởng chính của họ. Ví dụ, Express Personnel (bây giờ được gọi là Express Employment Professionals), một doanh nghiệp cung cấp nhân sự bắt đầu ở thành phố Oklahoma đã nhanh chóng mở văn phòng trên khắp đất nước thông qua mô hình nhượng quyền. Cuối cùng, công ty đã cung cấp dịch vụ tuyển dụng nhân viên tại khoảng 588 địa điểm khác nhau và công ty trở thành doanh nghiệp cung cấp nhân sự lớn thứ năm ở Hoa Kỳ.
3. Các kênh thay thế . Chiến lược tăng trưởng này liên quan đến việc theo đuổi khách hàng theo một cách khác, chẳng hạn như bán sản phẩm của bạn trực tuyến. Khi Apple thêm bộ phận bán lẻ của mình, nó cũng đang áp dụng chiến lược Kênh thay thế. Sử dụng Internet làm phương tiện để khách hàng truy cập sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn theo cách mới, chẳng hạn như bằng cách áp dụng mô hình cho thuê hoặc phần mềm làm dịch vụ, là một chiến lược Kênh Thay thế khác.
4. Phát triển sản phẩm. Một chiến lược cổ điển, nó liên quan đến việc phát triển các sản phẩm mới để bán cho khách hàng hiện tại của bạn cũng như cho những khách hàng mới. Nếu được lựa chọn, lý tưởng nhất là bạn muốn bán sản phẩm mới của mình cho khách hàng hiện tại. Đó là bởi vì việc bán sản phẩm cho khách hàng hiện tại của bạn ít rủi ro hơn nhiều so với việc 'phải tìm hiểu một sản phẩm mới và tiếp thị cùng một lúc,' McFarland nói.
5. Sản phẩm mới cho khách hàng mới. Đôi khi, điều kiện thị trường quy định rằng bạn phải tạo ra sản phẩm mới cho khách hàng mới, như Bắc đẩu , nhà sản xuất phương tiện giải trí ở Minneapolis đã phát hiện ra. Trong nhiều năm, công ty chỉ sản xuất xe trượt tuyết. Sau đó, sau một vài mùa đông ôn hòa, công ty rơi vào tình trạng khó khăn nghiêm trọng. May mắn thay, nó đã phát triển một loạt xe địa hình bốn bánh cực kỳ thành công, mở ra một thị trường hoàn toàn mới. Tương tự, Apple đã loại bỏ chiến lược này khi giới thiệu iPod. Điều khiến iPod trở thành một sản phẩm đột phá là nó có thể được bán riêng lẻ, không phụ thuộc vào máy tính Apple, nhưng đồng thời, nó cũng giúp tiếp xúc với nhiều khách hàng mới hơn đối với những chiếc máy tính mà Apple cung cấp. McFarland cho biết iPhone cũng có tác động tương tự; một khi khách hàng bắt đầu thích giao diện của sản phẩm, họ đã sẵn sàng mua các sản phẩm khác của Apple.
Nếu bạn chọn thực hiện theo một trong các Chiến lược Tăng trưởng Chuyên sâu, lý tưởng là bạn chỉ nên thực hiện một bước lên bậc thang tại một thời điểm, vì mỗi bước đều mang lại rủi ro, sự không chắc chắn và nỗ lực. Điều khác biệt là đôi khi, thị trường buộc bạn phải hành động như một phương tiện để tự bảo toàn, như đã làm với Polaris. McFarland nói, đôi khi bạn không có lựa chọn nào khác ngoài việc chấp nhận rủi ro nhiều hơn.
Đào sâu hơn: Phát triển sản phẩm mới với giá rẻ
Xây dựng Chiến lược Tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng tích hợp
Nếu bạn đã sử dụng hết tất cả các bước trong lộ trình Chiến lược tăng trưởng chuyên sâu, thì bạn có thể cân nhắc tăng trưởng thông qua mua lại hoặc Chiến lược tăng trưởng tích hợp. Vấn đề là khoảng 75% tất cả các vụ mua lại không mang lại giá trị hoặc hiệu quả đã được dự đoán cho chúng. Trong một số trường hợp, sự hợp nhất có thể kết thúc trong thảm họa toàn diện, như trong trường hợp của thương vụ AOL-Time Warner. Tuy nhiên, có ba lựa chọn thay thế khả thi khi nói đến việc thực hiện Chiến lược tăng trưởng tích hợp. Họ đang:
1. Ngang. Chiến lược tăng trưởng này sẽ liên quan đến việc mua một doanh nghiệp hoặc các doanh nghiệp cạnh tranh. Việc sử dụng một chiến lược như vậy không chỉ giúp tăng thêm sự phát triển của công ty bạn mà còn giúp loại bỏ một rào cản khác cản trở sự phát triển trong tương lai của bạn - đó là đối thủ cạnh tranh thực sự hoặc tiềm năng. McFarland nói rằng nhiều công ty đột phá như Paychex , công ty xử lý bảng lương, và Intuit , nhà sản xuất phần mềm kế toán và thuế cho cá nhân và doanh nghiệp nhỏ, đã mua lại các đối thủ cạnh tranh chính trong những năm qua như một con đường tắt để phát triển sản phẩm và như một cách để tăng thị phần của họ trên thị trường.
2. Lùi lại. Một chiến lược tăng trưởng tích hợp ngược sẽ liên quan đến việc mua một trong các nhà cung cấp của bạn như một cách để kiểm soát tốt hơn chuỗi cung ứng của bạn. Làm như vậy có thể giúp bạn phát triển sản phẩm mới nhanh hơn và có khả năng rẻ hơn. Ví dụ, Fastenal , một công ty có trụ sở tại Winona, Minnesota chuyên bán đai ốc và bu lông (trong số những thứ khác), đã quyết định mua một số nhà sản xuất công cụ và khuôn như một cách để giới thiệu khả năng sản xuất bộ phận tùy chỉnh cho các khách hàng lớn hơn của mình.
3. Chuyển tiếp . Việc mua lại cũng có thể được tập trung vào việc mua các công ty thành phần nằm trong chuỗi phân phối của bạn. Ví dụ: nếu bạn là một nhà sản xuất hàng may mặc như Các bạn , có trụ sở tại Fort Myers, Florida, bạn có thể bắt đầu mua các cửa hàng bán lẻ như một phương tiện để thúc đẩy sản phẩm của bạn với sự cạnh tranh của bạn.
Tìm hiểu sâu hơn: Lời khuyên về tăng trưởng thông qua chuyển đổi
Xây dựng Chiến lược Tăng trưởng: Đa dạng hóa
Một loại chiến lược tăng trưởng khác phổ biến trong những năm 1950 và 1960 và ngày nay ít được sử dụng hơn là thứ gọi là đa dạng hóa, trong đó bạn phát triển công ty bằng cách mua một công ty khác hoàn toàn không liên quan đến doanh nghiệp của bạn. Các tập đoàn lớn như General Electric về cơ bản đang nắm giữ các công ty cho nhiều loại hình kinh doanh khác nhau chỉ dựa trên hoạt động tài chính của họ. Đó là cách GE có thể có một bộ phận năng lượng hạt nhân, một bộ phận sản xuất xe lửa và một bộ phận dịch vụ tài chính, tất cả đều dưới tiêu đề của một công ty. McFarland cho biết loại chiến lược tăng trưởng này có xu hướng tiềm ẩn nhiều rủi ro và vấn đề và hiếm khi được coi là khả thi hiện nay.
Đào sâu hơn: Sức mạnh của đa dạng hóa
Xây dựng chiến lược tăng trưởng: Bạn sẽ phát triển như thế nào?
Chiến lược tăng trưởng không bao giờ được theo đuổi một cách chân không và việc sẵn sàng thay đổi hướng đi để đáp lại phản hồi từ thị trường cũng quan trọng như việc thực hiện chiến lược theo cách duy nhất. McFarland cho biết, thông thường, các công ty phải mất một năm để phát triển một chiến lược và vào thời điểm họ sẵn sàng thực hiện nó, thị trường đã thay đổi đối với họ. Đó là lý do tại sao, khi đưa ra chiến lược tăng trưởng, ông khuyên các công ty chỉ nên suy nghĩ trong 90 phần, một quy trình mà ông gọi là Thiết kế doanh nghiệp nhanh. Đôi khi cách tiếp cận tốt nhất là thực hiện từng nấc một.
Tìm hiểu sâu hơn: Các bài viết khác về Chiến lược tăng trưởng
