Xây dựng văn hóa trả tiền sau tại công ty của bạn nghe có vẻ vô lý. Nhưng nó không sến súa như Helen Hunt, Kevin Spacey và Haley Joel Osment đã làm trong phim.
Nghiên cứu gần đây của Wayne E. Baker, giáo sư tại Trường Kinh doanh Ross tại Đại học Michigan và Nathaniel Bulkley, người tư vấn về các vấn đề hiệu quả của tổ chức cho các Địa điểm Đổi mới, đã phát hiện ra rằng có thể sử dụng hai loại tương hỗ tổng quát để tạo ra một hợp tác Văn hóa: Trả tiền về phía trước, nơi ai đó giúp đỡ người khác và người đó hỗ trợ người thứ ba, và phần thưởng danh tiếng, nơi mà một người được biết đến sẽ nhận được nhiều hơn từ đồng nghiệp so với đồng nghiệp kém hữu ích.
Baker và Bulkley đã tiến hành một thử nghiệm với các sinh viên MBA, Harvard Business Review viết , nơi học sinh được yêu cầu đăng 5 câu hỏi lên bảng tin nhóm và trả lời 15 yêu cầu từ những người khác. Hoạt động này được tính cho 10 phần trăm điểm của học sinh. Bất cứ điều gì ngoài 15 yêu cầu đó đã không giành được tín dụng bổ sung cho sinh viên.
Kết quả thật đáng khích lệ. Tổng số câu trả lời được đăng lên diễn đàn càng nhiều, học sinh càng có nhiều cơ hội trả lời thêm một câu hỏi - bất kể học sinh đó đã trả lời bao nhiêu câu hỏi. 'Điều này ủng hộ giả thuyết rằng một người càng nhận được nhiều sự giúp đỡ từ người khác, thì người đó càng có nhiều khả năng giúp đỡ người khác. Thứ hai, một người viết càng nhiều câu trả lời trong tuần trước khi đưa ra yêu cầu của chính mình, thì càng có nhiều khả năng người khác trả lời câu hỏi của anh ta. Điều này ủng hộ ý tưởng rằng việc giúp đỡ người khác sẽ khiến bản thân họ có nhiều khả năng nhận được sự giúp đỡ hơn - danh tiếng xứng đáng đã có tác động, 'Gretchen Gavett viết trong Tạp chí Kinh doanh Harvard .
Tuy nhiên, có một lưu ý cho việc khen thưởng danh tiếng: sự trợ giúp gần đây của một người là điều duy nhất quan trọng. Baker và Bulkley viết rằng 'ảnh hưởng danh tiếng đã suy tàn. . . và thực sự trở nên tiêu cực 'khá nhanh chóng. Vì vậy, danh tiếng lâu đời về việc giúp đỡ đồng nghiệp là không đủ. Baker và Bulkley gọi điều này là 'Gần đây bạn đã làm gì cho tôi?' hội chứng.
Tuy nhiên, việc thanh toán nó về phía trước ít phức tạp hơn. Baker và Bulkley viết: 'Yêu cầu duy nhất [của việc trả tiền trước] là người tham gia phải nhận thức được kinh nghiệm của chính mình, điều này đơn giản và nổi bật hơn là quan sát những người khác và theo dõi những gì họ làm.
Họ cũng phát hiện ra rằng cả hai hành vi có đi có lại nói chung có thể kết hợp tốt với nhau. 'Theo thời gian, việc khen thưởng danh tiếng và trả tiền sau có thể đã tạo ra một chu kỳ hợp tác đạo đức,' hai người viết. 'Thực tế là gần 9 trong số 10 người tham gia tiếp tục sử dụng hệ thống sau khi đạt được hạn ngạch [đã đạt được] cho thấy rằng có thể đã đạt đến' điểm tới hạn '. Nếu không, thì một vòng luẩn quẩn có thể đã xảy ra sau đó và sự hợp tác sẽ giảm mạnh. '
Có khó để đưa tư duy như vậy vào công ty của bạn không? Trong quá trình nghiên cứu, Baker và Bulkley đã tìm thấy một vài công ty lớn có các chương trình thúc đẩy hợp tác.
Tại Southwest Airlines, họ có giải thưởng 'đại lý của tháng', công nhận những nhân viên đã giúp đỡ người khác làm việc tuyệt vời. Hãng hàng không cho biết sử dụng lòng biết ơn như một công cụ thúc đẩy các nhân viên khác giúp đỡ lẫn nhau.
Google có 'một hệ thống tiền thưởng ngang hàng cho phép nhân viên bày tỏ lòng biết ơn và thưởng cho hành vi hữu ích bằng các khoản thanh toán bằng mã thông báo', Baker và Bulkley nhận thấy. Về cơ bản, chính sách này có một cơ chế trả sau được tích hợp sẵn - 'người nhận tiền thưởng ngang hàng được cấp thêm tiền mà chỉ có thể được trả trước để nhận ra nhân viên thứ ba.'
ConocoPhillips, công ty dầu khí, đã xây dựng một nền tảng kiến thức trực tuyến, nơi nhân viên đặt câu hỏi và những người khác cung cấp câu trả lời. Baker và Bulkley nói rằng công ty đã tiết kiệm được 100 triệu đô la bằng cách khai thác kiến thức của nhân viên.
Trả tiền tiếp tại nơi làm việc của bạn bây giờ không có vẻ gì là vô lý, phải không?
