Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đề cập đến các phương pháp quản lý được sử dụng để nâng cao chất lượng và năng suất trong các tổ chức kinh doanh. TQM là một cách tiếp cận quản lý toàn diện hoạt động theo chiều ngang trong một tổ chức, liên quan đến tất cả các bộ phận và nhân viên và mở rộng về phía sau và chuyển tiếp để bao gồm cả nhà cung cấp và khách hàng / khách hàng.
TQM chỉ là một trong nhiều từ viết tắt được sử dụng để dán nhãn cho các hệ thống quản lý tập trung vào chất lượng. Các từ viết tắt khác bao gồm CQI (cải tiến chất lượng liên tục), SQC (kiểm soát chất lượng thống kê), QFD (triển khai chức năng chất lượng), QIDW (chất lượng trong công việc hàng ngày), TQC (kiểm soát chất lượng tổng thể), v.v. Giống như nhiều hệ thống khác, TQM cung cấp một khuôn khổ để thực hiện các sáng kiến chất lượng và năng suất hiệu quả có thể tăng lợi nhuận và khả năng cạnh tranh của các tổ chức.
XUẤT XỨ
TQM, dưới hình thức kiểm soát chất lượng thống kê, được phát minh bởi Walter A. Shewhart. Ban đầu nó được thực hiện tại Western Electric Company, dưới hình thức được phát triển bởi Joseph Juran, người đã từng làm việc ở đó với phương pháp này. TQM đã được ngành công nghiệp Nhật Bản thể hiện trên quy mô lớn thông qua sự can thiệp của W. Edwards Deming - người, do đó, và nhờ những công việc truyền giáo của mình ở Hoa Kỳ và trên toàn thế giới, đã được coi là 'cha đẻ' của chất lượng kiểm soát, vòng tròn chất lượng và phong trào chất lượng nói chung.
Walter Shewhart, khi đó đang làm việc tại Phòng thí nghiệm Điện thoại Bell lần đầu tiên phát minh ra biểu đồ kiểm soát thống kê vào năm 1923; nó vẫn được đặt theo tên của anh ta. Ông đã xuất bản phương pháp của mình vào năm 1931 như Kiểm soát kinh tế đối với chất lượng sản phẩm được sản xuất . Phương pháp này lần đầu tiên được giới thiệu tại nhà máy Hawthorn của Công ty Western Electric vào năm 1926. Joseph Juran là một trong những người được đào tạo về kỹ thuật này. Năm 1928, ông viết một cuốn sách nhỏ có tựa đề Phương pháp thống kê được áp dụng cho các vấn đề sản xuất . Cuốn sách nhỏ này sau đó đã được kết hợp vào Sổ tay Kiểm soát Chất lượng Thống kê của AT&T , vẫn còn trong bản in. Năm 1951, Juran xuất bản Sổ tay Kiểm soát Chất lượng .
W. Edwards Deming, được đào tạo như một nhà toán học và thống kê, đã đến Nhật Bản theo lệnh của Bộ Ngoại giao Hoa Kỳ để giúp Nhật Bản trong việc chuẩn bị Điều tra dân số Nhật Bản năm 1951. Người Nhật đã biết đến các phương pháp kiểm soát chất lượng thống kê của Shewhart. Họ mời Deming thuyết trình về chủ đề này. Một loạt các bài giảng diễn ra vào năm 1950 dưới sự bảo trợ của Liên minh các nhà khoa học và kỹ sư Nhật Bản (JUSE). Deming đã phát triển một quan điểm quan trọng về các phương pháp sản xuất ở Hoa Kỳ trong chiến tranh, đặc biệt là các phương pháp kiểm soát chất lượng. Quản lý và kỹ sư kiểm soát quá trình; công nhân dây chuyền đóng một vai trò nhỏ. Trong các bài giảng của mình về SQC Deming đã thúc đẩy các ý tưởng của riêng mình cùng với kỹ thuật, cụ thể là sự tham gia nhiều hơn của người lao động bình thường vào quy trình chất lượng và việc áp dụng các công cụ thống kê mới. Ông nhận thấy giám đốc điều hành Nhật Bản tiếp thu ý tưởng của mình. Nhật Bản đã bắt đầu một quá trình thực hiện cái được gọi là TQM. Họ cũng mời Joseph Juran đến giảng vào năm 1954; Juran cũng được đón nhận nhiệt tình.
Việc Nhật Bản áp dụng phương pháp này đã có những kết quả đáng kể và không thể phủ nhận, biểu hiện là chất lượng sản phẩm Nhật Bản tăng lên đáng kể — và sự thành công của Nhật Bản trong xuất khẩu. Điều này dẫn đến sự lan rộng của phong trào chất lượng trên toàn thế giới. Vào cuối những năm 1970 và 1980, các nhà sản xuất Hoa Kỳ đã cố gắng áp dụng các kỹ thuật chất lượng và năng suất có thể khôi phục khả năng cạnh tranh của họ. Cách tiếp cận của Deming để kiểm soát chất lượng đã được công nhận ở Hoa Kỳ, và bản thân Deming đã trở thành một giảng viên và tác giả được săn đón. Quản lý chất lượng toàn diện, cụm từ được áp dụng cho các sáng kiến chất lượng do Deming và các chuyên gia quản lý khác đưa ra, đã trở thành một yếu tố chính của doanh nghiệp Mỹ vào cuối những năm 1980. Nhưng trong khi phong trào chất lượng tiếp tục phát triển vượt ra khỏi ban đầu của nó, nhiều nhấn mạnh cụ thể của Deming, đặc biệt là những quan điểm gắn liền với các nguyên tắc quản lý và quan hệ nhân viên, đã không được chấp nhận theo nghĩa của Deming mà tiếp tục khi các mốt thay đổi, bao gồm, ví dụ, phong trào sang ' trao quyền cho nhân viên và đặt 'nhóm' làm trung tâm cho mọi hoạt động.
NGUYÊN TẮC TQM
Các nhà tư vấn và các trường phái tư tưởng khác nhau nhấn mạnh các khía cạnh khác nhau của TQM vì nó đã phát triển theo thời gian. Những khía cạnh này có thể là kỹ thuật, hoạt động hoặc xã hội / quản lý.
Các yếu tố cơ bản của TQM, như Hiệp hội Kiểm soát Chất lượng Hoa Kỳ giải thích, là 1) chính sách, lập kế hoạch và quản trị; 2) thiết kế sản phẩm và kiểm soát thay đổi thiết kế; 3) kiểm soát vật liệu đã mua; 4) kiểm soát chất lượng sản xuất; 5) liên hệ với người dùng và hiệu suất tại hiện trường; 6) hành động khắc phục; và 7) lựa chọn, đào tạo và tạo động lực cho nhân viên.
Căn nguyên thực sự của phong trào chất lượng, 'phát minh' mà nó thực sự nằm trên đó, là kiểm soát chất lượng bằng thống kê. SQC được giữ lại trong TQM ở yếu tố thứ tư, ở trên, 'kiểm soát chất lượng sản xuất'. Nó cũng có thể được phản ánh trong yếu tố thứ ba, 'kiểm soát vật liệu đã mua', vì SQC có thể được áp đặt cho các nhà cung cấp theo hợp đồng.
Tóm lại, phương pháp cốt lõi này yêu cầu các tiêu chuẩn chất lượng trước tiên phải được thiết lập bằng cách thiết lập các phép đo cho một mặt hàng cụ thể và do đó xác định yếu tố cấu thành chất lượng. Các phép đo có thể là kích thước, thành phần hóa học, hệ số phản xạ, v.v. — thực tế là bất kỳ đặc điểm nào có thể đo được của đối tượng. Các lần chạy thử nghiệm được thực hiện để thiết lập các phân kỳ từ phép đo cơ sở (lên hoặc xuống) mà vẫn có thể chấp nhận được. 'Nhóm' kết quả chấp nhận được này sau đó được ghi lại trên một hoặc một số bảng xếp hạng Shewhart. Kiểm soát chất lượng sau đó bắt đầu trong chính quá trình sản xuất. Các mẫu liên tục được lấy và đo ngay lập tức, các phép đo được ghi trên (các) biểu đồ. Nếu các phép đo bắt đầu nằm ngoài dải hoặc cho thấy một xu hướng không mong muốn (lên hoặc xuống), quá trình sẽ bị dừng và ngừng sản xuất cho đến khi các nguyên nhân của sự phân kỳ được tìm thấy và khắc phục. Do đó, SQC, khác với TQM, dựa trên việc lấy mẫu và đo lường liên tục theo tiêu chuẩn và hành động khắc phục ngay lập tức nếu các phép đo lệch khỏi phạm vi chấp nhận được.
TQM là SQC — cộng với tất cả các yếu tố khác. Deming coi tất cả các yếu tố là quan trọng để đạt được TQM. Trong cuốn sách năm 1982 của mình, Thoát khỏi khủng hoảng , ông cho rằng các công ty cần tạo ra một môi trường kinh doanh toàn diện, nhấn mạnh đến việc cải tiến sản phẩm và dịch vụ dựa trên các mục tiêu tài chính ngắn hạn - một chiến lược chung của doanh nghiệp Nhật Bản. Ông lập luận rằng nếu ban lãnh đạo tuân thủ triết lý như vậy, thì các khía cạnh khác nhau của kinh doanh — từ đào tạo đến cải tiến hệ thống cho đến mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên — sẽ trở nên lành mạnh hơn và cuối cùng, có lợi hơn. Nhưng trong khi Deming khinh thường các công ty dựa trên các quyết định kinh doanh của họ dựa trên những con số nhấn mạnh số lượng hơn chất lượng, ông tin chắc rằng một hệ thống kiểm soát quá trình thống kê được hình thành tốt có thể là một công cụ TQM vô giá. Deming cho rằng chỉ thông qua việc sử dụng thống kê, các nhà quản lý mới có thể biết chính xác vấn đề của họ là gì, học cách khắc phục chúng và đánh giá tiến độ của công ty trong việc đạt được chất lượng và các mục tiêu khác của tổ chức.
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TQM
Trong bối cảnh hiện đại, TQM được cho là yêu cầu quản lý có sự tham gia của người dân; sự cải tiến quá trình liên tục; và việc sử dụng các nhóm. Quản lý có sự tham gia đề cập đến sự tham gia mật thiết của tất cả các thành viên trong công ty vào quá trình quản lý, do đó không nhấn mạnh đến các phương pháp quản lý truyền thống từ trên xuống. Nói cách khác, các nhà quản lý đặt ra các chính sách và đưa ra các quyết định quan trọng chỉ khi có ý kiến đóng góp và hướng dẫn của cấp dưới, những người sẽ phải thực hiện và tuân thủ các chỉ thị. Kỹ thuật này cải thiện khả năng nắm bắt hoạt động của quản lý cấp trên và quan trọng hơn, là động lực quan trọng cho những người lao động bắt đầu cảm thấy như họ có quyền kiểm soát và quyền sở hữu quá trình mà họ tham gia.
Cải tiến quy trình liên tục, đặc điểm thứ hai, đòi hỏi phải công nhận những lợi ích nhỏ, gia tăng hướng tới mục tiêu chất lượng toàn diện. Lợi ích lớn được thực hiện bằng những cải tiến nhỏ, bền vững trong thời gian dài. Khái niệm này đòi hỏi các nhà quản lý phải có một cách tiếp cận dài hạn và sự sẵn sàng đầu tư vào hiện tại vì những lợi ích thể hiện trong tương lai. Hệ quả của việc cải tiến liên tục là người lao động và người quản lý phát triển sự đánh giá cao và tin tưởng vào TQM trong một khoảng thời gian.
Làm việc theo nhóm, thành phần cần thiết thứ ba cho TQM, liên quan đến việc tổ chức các nhóm chức năng chéo trong công ty. Phương pháp tiếp cận nhóm đa ngành này giúp người lao động chia sẻ kiến thức, xác định các vấn đề và cơ hội, có được sự hiểu biết toàn diện về vai trò của họ trong quá trình tổng thể và điều chỉnh mục tiêu công việc của họ với mục tiêu của tổ chức. 'Đội ngũ' hiện đại từng là 'vòng tròn chất lượng', một loại đơn vị do Deming quảng bá. Vòng tròn chất lượng được thảo luận ở những nơi khác trong tập này.
Để có kết quả tốt nhất TQM đòi hỏi một cách tiếp cận kinh doanh lâu dài, hợp tác, có kế hoạch, tổng thể, điều mà một số người gọi là 'thị phần' chứ không phải là cách tiếp cận 'lợi nhuận'. Do đó, một công ty cố gắng kiểm soát thị trường của mình bằng cách giành và giữ thị phần thông qua cải tiến liên tục về chi phí và chất lượng — và sẽ cắt lợi nhuận để đạt được quyền kiểm soát. Mặt khác, cách tiếp cận lợi nhuận nhấn mạnh lợi nhuận của cổ đông ngắn hạn — và càng cao càng tốt. Do đó TQM phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản hơn văn hóa doanh nghiệp Mỹ. Trong môi trường doanh nghiệp của Hoa Kỳ, ngắn hạn là rất quan trọng; kết quả hàng quý được theo dõi chặt chẽ và tác động đến giá trị của cổ phiếu; vì lý do này, các biện pháp khuyến khích tài chính được sử dụng để đạt được kết quả trong ngắn hạn và để thưởng cho các nhà quản lý các cấp. Do đó, các nhà quản lý được trao quyền nhiều hơn so với nhân viên - bất chấp những nỗ lực thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Vì những lý do này, có thể, TQM đã trải qua nhiều thay đổi khác nhau trong việc nhấn mạnh đến mức những cách triển khai khác nhau của nó đôi khi không thể nhận ra là cùng một thứ. Trên thực tế, phong trào chất lượng ở Hoa Kỳ đã chuyển sang những thứ khác: tập đoàn tinh gọn (dựa trên nguồn cung ứng kịp thời), Six Sigma (một thước đo chất lượng và các chương trình liên quan để đạt được nó), và các kỹ thuật khác.
THỰC HÀNH TQM
Như tất cả những điều đã nói ở trên, TQM, trong khi nhấn mạnh 'chất lượng' trong tên gọi của nó, thực sự là một triết lý quản lý. Chất lượng và giá cả là trọng tâm trong triết lý này vì chúng được coi là những phương pháp hiệu quả để thu hút sự chú ý của khách hàng và giữ lòng trung thành của người tiêu dùng. Do đó, công chúng có phần phân biệt đối xử là một phần của phương trình. Trong một môi trường mà giá cả chỉ là vấn đề và người tiêu dùng hiền lành chấp nhận việc loại bỏ liên tiếp các dịch vụ hoặc tính năng để có được sản phẩm với giá rẻ nhất có thể, chiến lược này sẽ kém thành công hơn. Không có gì ngạc nhiên khi trong lĩnh vực ô tô, nơi đầu tư lớn và thất bại có thể rất tốn kém, người Nhật đã giành được nhiều lợi nhuận về thị phần; nhưng xu hướng trong các lĩnh vực khác - ví dụ như trong bán lẻ, nơi mà lao động được áp đặt cho khách hàng thông qua các chiến lược tự phục vụ - một định hướng về chất lượng dường như kém rõ ràng hơn.
Vì những lý do này, doanh nghiệp nhỏ đang xem xét một cách tiếp cận kinh doanh lý tưởng cho môi trường của chính họ có thể thích ứng tốt với TQM nếu họ có thể thấy rằng khách hàng của mình sẽ thưởng cho cách tiếp cận này. Kỹ thuật này có thể được áp dụng trong các cơ sở dịch vụ và bán lẻ dễ dàng như trong sản xuất, mặc dù việc đo lường chất lượng sẽ đạt được khác nhau. TQM, thực sự, có thể là một cách tốt cho một doanh nghiệp nhỏ, được bao quanh bởi các cửa hàng 'Big Box', tiếp cận chính xác phân khúc nhỏ của công chúng tiêu dùng, giống như chính doanh nghiệp, đánh giá cao mức độ dịch vụ và sản phẩm chất lượng cao được phân phối. với giá cả hợp lý nhất có thể.
THƯ MỤC
Basu, Ron và J. Nevan Wright. Chất lượng vượt xa Six Sigma . Elsevier, 2003.
Deming, W. Edwards. Thoát khỏi khủng hoảng . Trung tâm Nghiên cứu Kỹ thuật Nâng cao MIT, 1982.
Juran, Joseph M. Kiến trúc sư chất lượng . McGraw-Hill, 2004.
'Cuộc đời và những đóng góp của Joseph M. Juran.' Trường Quản lý Carlson, Đại học Minnesota. Có sẵn từ http://part-timemba.csom.umn.edu/Page1275.aspx. Truy cập ngày 12 tháng 5 năm 2006.
Montgomery, Douglas C. Giới thiệu về Kiểm soát Chất lượng Thống kê . John Wiley & Sons, 2004.
'Lời dạy.' Viện W. Edwards Deming. Sẵn có từ http://www.deming.org/theman/teachings02.html . Truy cập ngày 12 tháng 5 năm 2005.
Không còn trẻ, Jay. 'Quan niệm sai lầm về chất lượng toàn diện.' Chất lượng trong sản xuất . Tháng 1 năm 2000.
