Khi chúng tôi lần đầu tiên bắt đầu Pluralsight vào năm 2004, những người sáng lập là trung tâm của mọi thứ. Chúng tôi có mục tiêu xây dựng nền tảng đào tạo công nghệ lớn nhất thế giới - và còn rất nhiều việc phải làm để đưa chúng tôi đến đó. Vì vậy, tất cả chúng tôi đã viết mã để xây dựng trang web đầu tiên của chúng tôi, là tác giả của một số khóa học đầu tiên của chúng tôi và đi đầu trong các nỗ lực tiếp thị và bán hàng. Không quá lời khi nói rằng với tư cách là những người sáng lập, chúng tôi đã tham gia vào mọi thứ. Chúng tôi đã có trong tay mọi chiếc bánh trong toàn bộ hoạt động kinh doanh.
Giai đoạn khởi nghiệp kinh doanh này đã diễn ra trong 8 năm đầu tiên của công ty. Đó là trước khi tài trợ Series A của chúng tôi, mà chúng tôi cố ý chờ đợi để giới thiệu cho đến khi chúng tôi tự tin vào khả năng tạo doanh thu của chính mình để hỗ trợ doanh nghiệp. Giống như nhiều người đồng sáng lập yêu những đứa con mới chào đời của họ, chúng tôi vui vẻ xắn tay áo và đội tuy nhiên phải đội nhiều mũ để hoàn thành công việc cho đến khi chúng tôi hoàn toàn tin rằng sự phát triển của nhân viên là điều cần thiết.
Tua nhanh đến ngày hôm nay. Trong vài năm qua, chúng tôi đã phát triển từ một đội ngũ cốt cán lên hơn 200 nhân viên toàn thời gian. Một số nhân viên mới này đã tham gia vào đội ngũ lãnh đạo của chúng tôi - bởi vì chúng tôi thích làm trung tâm của mọi việc, công ty đã đạt đến điểm mà chúng tôi đã trở thành chướng ngại vật cho sự phát triển. Chúng tôi biết rằng công việc kinh doanh sẽ không thể tiếp tục mở rộng nếu chúng tôi không thoát ra được.
Vì vậy, về cơ bản, chúng tôi đã bắt đầu thay thế những người sáng lập bằng một nhóm các nhà lãnh đạo hàng đầu, những người có thể tham gia và hoàn thành công việc tốt hơn nhiều so với những gì chúng tôi có thể làm trong lĩnh vực chuyên môn của họ. Điều này đòi hỏi sự khiêm tốn và trung thực của những người sáng lập. Sự phát triển của công ty vẫn tiếp tục, và với mỗi nhà lãnh đạo mới gia nhập hàng ngũ của chúng tôi, chúng tôi đã phải phát hành dây cương xa hơn một chút. Kết quả? Chúng ta càng cho đi nhiều, công ty càng phát triển! Đó là một quá trình khiêm tốn và một quá trình mà tất cả những người sáng lập cuối cùng phải trải qua nếu họ muốn tổ chức của mình đạt được thành công lớn hơn.
Để khuyến khích bạn từ bỏ để công ty của bạn có thể đạt được tiềm năng phát triển tối đa, đây là ba bước để bắt đầu thực hiện ngay hôm nay:
Bỏ hội chứng ban nhạc một người. Cần có sự khác biệt rõ ràng giữa một doanh nhân khởi nghiệp và một nhà lãnh đạo giai đoạn sau. Hầu hết các doanh nhân bắt đầu công việc mạo hiểm của họ như là người biết tất cả, có lẽ với một chút lòng tự ái. Để thành lập một công ty, bạn thường đưa ra tầm nhìn mạnh mẽ và bộ kỹ năng đa dạng để đưa doanh nghiệp của bạn phát triển, bao gồm công nghệ, bán hàng, tiếp thị, sản phẩm và chiến lược. Sự kết hợp đó thực sự là điều khiến một doanh nhân trở thành một doanh nhân.
Nhưng nếu bạn cố gắng duy trì là một ban nhạc một người quá lâu, công ty sẽ tan vỡ - nó không thể mở rộng quy mô. Điều quan trọng là nhận ra sự khác biệt giữa diện mạo của một doanh nhân ở giai đoạn khởi nghiệp và những nhà lãnh đạo giỏi nhất của các tổ chức lớn hơn sẽ trông như thế nào khi họ phát triển theo thời gian. Khi công ty của bạn tiếp tục phát triển, phát triển và phát triển, nó cần một nhà lãnh đạo biết cách trao quyền tự chủ cho các bên liên quan khác nhau, những người có thể lãnh đạo công ty hiệu quả hơn trong từng lĩnh vực. Nói cách khác, nó cần một CEO, người có thể buông bỏ nhu cầu để làm tất cả.
Hãy thuê những người giỏi hơn bạn. Lý do mà hầu hết các nhà lãnh đạo khó buông bỏ là vì họ tin rằng họ có thể làm điều đó tốt hơn. Họ cảm thấy mình biết nhiều hơn những người khác vì vai trò không thể thiếu trong sự hình thành công ty. Đặc biệt khó khăn đối với các doanh nhân đã đưa ra ý tưởng cho doanh nghiệp - và là người ở trung tâm của nó ngay từ khi thành lập - khi phải thu hút các nhà lãnh đạo khác và từ bỏ tầm nhìn của họ khỏi các tuyến đầu của một số chức năng nhất định.
Nhưng ngay cả khi đó là một điểm khó khăn, những nhà lãnh đạo giỏi nhất hãy học cách làm điều đó. Trên thực tế, họ thường học cách yêu thích làm việc đó một khi họ bắt đầu thu hút những người thậm chí tốt hơn hơn họ ở những lĩnh vực quan trọng - những người biết nhiều hơn họ và họ có thể học hỏi từ ai. Khi điều đó xảy ra, nó có thể đẩy công ty lên một tầm cao mới. Theo một nghĩa nào đó, chiến lược này 'mở khóa' toàn bộ tổ chức để tiếp tục phát triển theo cách nhanh hơn và lành mạnh hơn nhiều.
Ngay cả khi họ không thể hoàn thành công việc tốt hơn bạn, rất có thể bạn vẫn sẽ ở một nơi tốt hơn nếu bạn có thể giao trách nhiệm và trao quyền cho họ học hỏi, phát triển và cải thiện theo thời gian. Tôi đã nghe các nhà lãnh đạo khác (những người hiểu rõ nguyên tắc này) nói rằng nếu một nhà lãnh đạo mới có thể làm tốt ít nhất 70% so với người tiền nhiệm của mình vào ngày đầu tiên, thì đó rất có thể là một chiến thắng lâu dài cho công ty. Vì vậy, đừng đặt kỳ vọng quá cao, mong đợi sự hoàn hảo từ người thay thế.
Trao quyền tự chủ hoàn toàn cho các nhà lãnh đạo khác. Là một phần của quá trình buông bỏ, những CEO giỏi nhất học cách tin tưởng những người mà họ đang đưa vào công ty để trở thành những nhà lãnh đạo tương lai. Điều này chỉ có thể xảy ra nếu bạn sẵn sàng cho những người mới đến kiểm soát nhiều hơn. Hãy tự hỏi bản thân: 'Tôi có thực sự tin tưởng họ đến mức tôi sẽ để họ đưa ra những quyết định khó khăn không? Tôi có tin tưởng để họ học không? Tôi có tin tưởng họ sẽ phát triển không? Tôi có tin tưởng họ sẽ trải qua những thất bại của chính họ không? '
Câu trả lời của bạn tốt hơn nên là 'có', bởi vì nếu bạn xây dựng một nền văn hóa thực sự trao quyền cho những nhà lãnh đạo mà bạn đưa vào, thì đó có thể là một động lực vô cùng mạnh mẽ cho công ty. Nền văn hóa bạn muốn xây dựng là nền văn hóa mang lại cho các nhà lãnh đạo khác quyền tự chủ hoàn toàn mà không cần quản lý vi mô. Và điều này không chỉ áp dụng cho Giám đốc điều hành và đội ngũ lãnh đạo của anh ta hoặc cô ta. Nguyên tắc tương tự có thể áp dụng giữa nhóm điều hành và các thành viên trong nhóm của họ, hoặc thậm chí giữa các nhóm.
Chúng tôi thường thử nghiệm các cách để buông bỏ với tư cách là nhà lãnh đạo tại Pluralsight. Một ví dụ gần đây là khi chúng tôi cần tìm một không gian văn phòng mới cho nhóm kỹ sư phần mềm của chúng tôi sống ở một thành phố khác với trụ sở chính của chúng tôi. Suy nghĩ ban đầu của chúng tôi là ai đó trong đội ngũ lãnh đạo sẽ phải đưa ra quyết định lớn đó vì số tiền có thể gặp rủi ro. Nhưng vì niềm tin vào sự buông bỏ, chúng tôi quyết định chống lại bản năng đầu tiên của mình và giao quyền quyết định cho chính các kỹ sư. Vì họ là những người sẽ bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi quyết định, chúng tôi muốn trao quyền cho họ trong việc đưa ra quyết định sau khi chúng tôi giải thích các mục tiêu của mình.
Cuối cùng, các kỹ sư đã thực sự hơn cẩn thận hơn so với chúng ta về các nguồn lực - đến mức chúng ta thực sự phải khuyến khích họ suy nghĩ lớn hơn. Cuối cùng, họ đã chọn một không gian văn phòng đầy đủ chức năng hơn những gì chúng tôi đã chọn, chi ít tiền hơn những gì chúng tôi đã bỏ ra và cuối cùng hạnh phúc hơn vì họ đang ở trong một không gian phù hợp với nhu cầu của họ. Đó là một quyết định tốt hơn cả những gì mà đội ngũ lãnh đạo của chúng tôi đã đưa ra nếu chúng tôi tự thực hiện. Đó là bởi vì khi bạn trao quyền cho mọi người nhiều quyền tự chủ đó và giao cho họ đưa ra những quyết định đúng đắn, họ có thêm động lực để đảm bảo rằng họ làm những gì tốt nhất cho công ty.
Bài học khá rõ ràng. Khi phải đưa ra những quyết định khó khăn, nhiều nhà lãnh đạo luôn cố chấp rằng 'Tôi cần phải tự mình lo liệu việc này.' Nhưng nếu bạn tin tưởng những người bạn đã thuê thực hiện công việc của họ với toàn quyền tự chủ, bạn có thể ngạc nhiên bởi nó hoạt động tốt như thế nào. Buông bỏ không gì khác hơn là trao quyền cho các đội tự quyết định. Miễn là mọi người có chung tầm nhìn và cam kết làm những gì tốt nhất cho công ty, điều đó có thể dẫn đến những điều lớn hơn và tốt hơn.
