ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CỦA NHÂN VIÊN

Đánh giá hiệu suất của nhân viên là một quá trình - thường kết hợp cả yếu tố bằng văn bản và bằng miệng - theo đó ban lãnh đạo đánh giá và cung cấp phản hồi về hiệu suất công việc của nhân viên, bao gồm các bước để cải thiện hoặc chuyển hướng các hoạt động khi cần thiết. Việc ghi lại hiệu suất làm cơ sở cho việc tăng lương và thăng chức. Đánh giá cũng rất quan trọng để giúp nhân viên cải thiện hiệu suất của họ và là một cách để họ có thể được khen thưởng hoặc công nhận cho một công việc hoàn thành tốt. Ngoài ra, chúng có thể phục vụ một loạt các chức năng khác, cung cấp một điểm khởi đầu mà từ đó các công ty có thể làm rõ và định hình trách nhiệm phù hợp với xu hướng kinh doanh, đường lối giao tiếp rõ ràng giữa quản lý-nhân viên và thúc đẩy kiểm tra lại các phương thức kinh doanh tiềm năng. Tuy nhiên, Joel Myers ghi chú trong Tạp chí Kinh doanh Memphis rằng 'trong nhiều tổ chức, đánh giá hiệu suất chỉ xảy ra khi ban quản lý đang xây dựng một trường hợp để chấm dứt một người nào đó. Không có gì ngạc nhiên khi kết quả là một nỗi sợ hãi lẫn nhau của phiên đánh giá hiệu suất - điều cần tránh, nếu có thể. Đây không phải là cách để quản lý và thúc đẩy mọi người. Đánh giá hiệu suất được coi là một kinh nghiệm phát triển cho nhân viên và một 'thời điểm giảng dạy' cho người quản lý. '

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VÀ PHÁT TRIỂN

Trong khi điều khoản đánh giá hiệu suất có ý nghĩa đối với hầu hết các chủ doanh nghiệp nhỏ, có thể hữu ích khi xem xét các mục tiêu của hệ thống thẩm định. Chúng như sau:

Để cải thiện năng suất của công ty
Để đưa ra các quyết định nhân sự sáng suốt liên quan đến việc thăng chức, thay đổi công việc và thôi việc
Để xác định những gì cần thiết để thực hiện một công việc (mục tiêu và trách nhiệm của công việc)
Để đánh giá hiệu suất của nhân viên so với các mục tiêu này

Làm việc để cải thiện hiệu suất của nhân viên bằng cách nêu tên các lĩnh vực cụ thể để cải tiến, phát triển một kế hoạch nhằm cải thiện các lĩnh vực này, hỗ trợ các nỗ lực cải tiến của nhân viên thông qua phản hồi và hỗ trợ, đồng thời đảm bảo sự tham gia và cam kết của nhân viên để cải thiện hiệu suất của họ.

Tất cả các mục tiêu này có thể dễ dàng thực hiện hơn nếu người sử dụng lao động nỗ lực thiết lập quy trình đánh giá hiệu quả hoạt động như một cuộc đối thoại, trong đó mục đích cuối cùng là sự cải thiện của tất cả các bên. Để tạo và duy trì khuôn khổ này, người sử dụng lao động cần thông báo cho người lao động về giá trị của họ, khen ngợi họ về thành tích của họ, thiết lập hồ sơ phản hồi công bằng và trung thực, nhất quán trong cách đối xử của họ với tất cả nhân viên và thu hút người lao động để họ hiểu rõ hơn về quy trình và hoạt động của công ty.

Một doanh nghiệp nhỏ với ít nhân viên hoặc một doanh nghiệp mới bắt đầu đánh giá nhân viên của mình có thể chọn sử dụng hệ thống thẩm định đóng gói sẵn, bao gồm các biểu mẫu in sẵn hoặc phần mềm. Các gói phần mềm có thể được tùy chỉnh bằng cách sử dụng các phương pháp thẩm định hiện có của công ty hoặc bằng cách chọn các yếu tố từ danh sách các thuộc tính mô tả thói quen làm việc thành công của một nhân viên như giao tiếp hiệu quả, kịp thời và khả năng thực hiện công việc được yêu cầu. Tuy nhiên, cuối cùng, nhiều công ty chọn phát triển hình thức và hệ thống thẩm định của riêng họ để phản ánh chính xác hiệu suất của nhân viên dựa trên mục tiêu và văn hóa riêng của doanh nghiệp. Trong việc phát triển hệ thống thẩm định cho một doanh nghiệp nhỏ, một doanh nhân cần cân nhắc những điều sau:

Quy mô nhân viên
Nhân viên có lịch trình làm việc thay thế
Các mục tiêu của công ty và các hành vi mong muốn của nhân viên để giúp đạt được mục tiêu
Đo lường hiệu suất / công việc
Tăng lương và khuyến mãi
Giao tiếp của hệ thống đánh giá và hiệu suất cá nhân
Lập kế hoạch hiệu suất

Quy mô nhân viên

Một doanh nghiệp nhỏ với ít nhân viên có thể chọn cách tiếp cận thân mật với nhân viên. Điều này đòi hỏi phải có cuộc họp với từng nhân viên mỗi sáu tháng hoặc mỗi năm một lần và thảo luận về hiệu suất và tiến độ công việc của một cá nhân kể từ cuộc thảo luận cuối cùng. Phản hồi có thể được cung cấp bằng lời nói, không cần xây dựng hoặc sử dụng biểu mẫu thẩm định tiêu chuẩn, nhưng trong nhiều trường hợp, các chuyên gia pháp lý khuyên người sử dụng lao động duy trì hồ sơ bằng văn bản để cung cấp cho mình các biện pháp bảo vệ pháp lý tốt hơn. Khi một công ty tăng nhân viên, nên luôn sử dụng một hệ thống chính thức hơn sử dụng biểu mẫu thẩm định bằng văn bản được phát triển trong nội bộ hoặc bên ngoài, với kết quả thẩm định gắn liền với việc tăng lương hoặc thưởng. Cho dù đánh giá được cung cấp bằng lời nói hay bằng văn bản, chủ doanh nghiệp nhỏ cần cung cấp phản hồi nhất quán một cách thường xuyên để nhân viên có thể cải thiện hiệu quả công việc của họ.

Lịch làm việc thay thế

Nhân viên làm việc theo lịch trình làm việc thay thế — làm việc tại nhà, làm việc bán thời gian, chia sẻ công việc, v.v. — rất có thể sẽ cần được đánh giá hiệu suất của họ khác với nhân viên toàn thời gian thông thường để được đánh giá một cách công bằng. Một lịch trình làm việc thay thế có thể yêu cầu các nhiệm vụ khác nhau để thực hiện một công việc và những trách nhiệm mới này nên được đưa vào đánh giá. Một chủ doanh nghiệp nhỏ cũng nên cẩn thận để đảm bảo rằng những nhân viên này được đối xử công bằng cả về đánh giá và kết quả thăng chức.

Mục tiêu của Công ty và Hiệu suất mong muốn

Hiệu suất của nhân viên, đặc biệt là trong một công ty nhỏ hơn, là một yếu tố thiết yếu trong khả năng đạt được mục tiêu của bất kỳ công ty nào. Trong doanh nghiệp một người, việc đặt ra và đạt được mục tiêu là vấn đề chuyển lời nói thành hành động, nhưng việc đưa doanh nghiệp hướng tới mục tiêu trong một công ty lớn hơn có nghĩa là người sử dụng lao động phải tìm ra vai trò của mỗi người trong thành công đó, truyền đạt vai trò đó. cho anh ấy hoặc cô ấy, và khen thưởng hoặc sửa chữa hiệu suất của họ. Điều đó cũng có nghĩa là việc thẩm định cần kết hợp các yếu tố như khả năng hợp tác và ý thức làm việc theo nhóm, chứ không phải chỉ thực hiện từng cá nhân.

Đo lường / Đánh giá Hiệu suất

Khi danh sách các nhiệm vụ và thuộc tính được phát triển, chủ doanh nghiệp nhỏ hoặc người quản lý cần xác định cách đo lường hiệu suất của nhân viên đối với các nhiệm vụ này. Đo lường cung cấp một yếu tố khách quan khác cho việc thẩm định. Lý tưởng nhất là đo lường sẽ được thực hiện dựa trên hiệu suất trước đó, cho dù là của cá nhân nhân viên, nhóm hay công ty nói chung. Nếu một công ty chỉ đang phát triển hệ thống đánh giá của mình hoặc không có hiệu suất cơ bản để đo lường, thì công ty đó nên phát triển các mục tiêu thực tế dựa trên nhu cầu kinh doanh hoặc dựa trên hiệu suất tương tự của các đối thủ cạnh tranh.

Tăng lương và Khuyến mãi

Khi phát triển một hệ thống thẩm định, một chủ doanh nghiệp nhỏ cần xem xét mối liên hệ giữa thẩm định và việc tăng lương hoặc khuyến mãi. Mặc dù phản hồi về hiệu suất cho các mục đích phát triển / cải tiến có thể được đưa ra bằng lời nói, nhưng bản tóm tắt bằng văn bản về thành tích công việc của cá nhân phải đi kèm với việc tăng lương hoặc thăng chức (hoặc cách chức hoặc thôi việc). Do đó, điều quan trọng là người quản lý hoặc chủ doanh nghiệp nhỏ thường xuyên ghi lại kết quả công việc của nhân viên.

Phương thức tăng lương cũng ảnh hưởng đến việc thẩm định. Nếu một doanh nghiệp nhỏ sử dụng mức tăng dựa trên thành tích, thì biểu mẫu thẩm định sẽ bao gồm đánh giá của nhân viên đối với một số nhiệm vụ nhất định. Nếu sử dụng hình thức trả lương dựa trên kỹ năng, việc thẩm định sẽ liệt kê các kỹ năng đạt được và mức độ năng lực. Việc đánh giá và kết quả tăng lương có tính đến hiệu quả hoạt động của nhóm hoặc công ty nên bao gồm sự đóng góp của cá nhân cho các mục tiêu đó.

Giao tiếp hệ thống

Hệ thống đánh giá hiệu suất chỉ có hiệu quả nếu nó được truyền đạt và hiểu đúng bởi các nhân viên. Khi thiết lập một hệ thống đánh giá cho công ty của mình, một doanh nhân có thể muốn xem xét việc thu hút nhân viên tham gia vào sự phát triển của nó. Những người ủng hộ cho rằng điều này thúc đẩy việc mua và hiểu về kế hoạch, cũng như đảm bảo rằng việc thẩm định có tính đến tất cả các nhiệm vụ tại công ty. Nếu chủ doanh nghiệp nhỏ không thể thu hút nhân viên của mình, cô ấy nên đi qua hệ thống với từng nhân viên hoặc người quản lý và yêu cầu người quản lý làm điều tương tự, yêu cầu phản hồi và thực hiện các điều chỉnh khi cần thiết.

Giao tiếp Hiệu suất và Lập kế hoạch

Một phần của hệ thống đánh giá là thông tin liên lạc thực tế về đánh giá hoạt động. Mặc dù bản đánh giá này có thể được viết, nhưng nó cũng phải luôn được cung cấp bằng lời nói. Điều này tạo cơ hội để trả lời bất kỳ câu hỏi nào mà nhân viên có thể có trong cuộc đánh giá, cũng như cung cấp bối cảnh hoặc chi tiết hơn cho các cuộc đánh giá ngắn gọn. Cuối cùng, nhân viên và doanh nhân hoặc người quản lý nên lập kế hoạch gặp lại nhau để phát triển một kế hoạch nhằm cải thiện hiệu suất và đạt được các mục tiêu đã thống nhất cho kỳ đánh giá sau. Phiên lập kế hoạch này cần liên hệ các mục tiêu của công ty và / hoặc nhóm với các nhiệm vụ và mục tiêu của cá nhân trong giai đoạn xem xét và tạo cơ sở cho lần xem xét theo lịch trình tiếp theo.

CÁC LOẠI ĐIỀU KHOẢN PHÊ DUYỆT VÀ ĐÁNH GIÁ

Truyên thông

Trong cách đánh giá truyền thống, người quản lý ngồi xuống với nhân viên và thảo luận về hiệu suất cho giai đoạn thực hiện trước đó, thường là một năm. Cuộc thảo luận dựa trên quan sát của người quản lý về khả năng và việc thực hiện nhiệm vụ của nhân viên như đã nêu trong bản mô tả công việc. Hiệu suất được đánh giá, với xếp hạng gắn liền với mức tăng phần trăm lương. Tuy nhiên, như David Antonioni lưu ý trong Bồi thường & Quyền lợi , 'Quy trình nâng cao thành tích truyền thống cho phép những người hoạt động kém hiệu quả tự động tăng chi phí sinh hoạt, do đó tạo ra sự bất bình đẳng trong nhận thức'¦. Ngoài ra, hầu hết các biểu mẫu đánh giá hiệu suất truyền thống sử dụng quá nhiều danh mục xếp hạng và phân phối xếp hạng bằng cách sử dụng định dạng phân phối bắt buộc. ' Antonioni gợi ý biểu mẫu đánh giá chỉ sử dụng ba loại xếp hạng — nổi bật, hoàn toàn có năng lực và không đạt yêu cầu — vì hầu hết các nhà quản lý có thể đánh giá nhân viên tốt nhất và kém nhất của họ, với phần còn lại nằm ở giữa.

Đánh giá bản thân

Hiểu một cách đơn giản, việc tự đánh giá được sử dụng trong quá trình đánh giá kết quả hoạt động để khuyến khích nhân viên chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của họ bằng cách đánh giá thành tích hoặc thất bại của chính họ và thúc đẩy việc tự quản lý các mục tiêu phát triển. Nó cũng chuẩn bị cho nhân viên thảo luận những điểm này với người quản lý của họ. Nó có thể được sử dụng cùng với hoặc như một phần của các quy trình đánh giá khác, nhưng không thay thế cho việc đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên bởi người quản lý.

Đánh giá do nhân viên khởi xướng

Trong hệ thống đánh giá do nhân viên khởi xướng, nhân viên được thông báo rằng họ có thể yêu cầu người quản lý của mình đánh giá. Loại thẩm định theo yêu cầu này không nhằm thay thế quy trình đánh giá thông thường. Thay vào đó, nó có thể được sử dụng để thúc đẩy thái độ tự quản của người lao động. Những người tuân thủ loại quy trình đánh giá này cho rằng nó thúc đẩy sự liên lạc thường xuyên giữa nhân viên và người quản lý. Tuy nhiên, những người gièm pha lưu ý rằng nó phụ thuộc vào sáng kiến của nhân viên, khiến nó không phải là sự thay thế lý tưởng cho một số người lao động có tính cách trầm lặng, đã nghỉ hưu hoặc các vấn đề về sự tự tin.

Phản hồi 360 độ

Phản hồi 360 độ trong quy trình đánh giá hiệu suất đề cập đến phản hồi về hiệu suất của nhân viên được cung cấp bởi người quản lý, những người hoặc bộ phận khác nhau mà nhân viên tương tác (đánh giá đồng cấp), khách hàng bên ngoài và chính nhân viên đó. Loại phản hồi này bao gồm phản hồi do nhân viên tạo ra về hiệu suất quản lý (còn được gọi là đánh giá trở lên). Khi quy mô công ty phát triển, chủ doanh nghiệp nhỏ nên cân nhắc sử dụng phản hồi 360 độ để đánh giá nhân viên. Giao tiếp trong một doanh nghiệp có mười người khác nhau rất nhiều so với một công ty có 100 người và phản hồi 360 độ đảm bảo rằng hiệu suất của nhân viên được quan sát bởi những người làm việc chặt chẽ nhất với anh ta. Chủ sở hữu hoặc người quản lý doanh nghiệp nhỏ có thể đưa phản hồi vào đánh giá hiệu suất hoặc chọn cung cấp phản hồi một cách không chính thức cho mục đích phát triển.

VẤN ĐỀ PHÁP LÝ

Do kết quả đánh giá hiệu suất thường được sử dụng để hỗ trợ việc thăng chức, thôi việc, tăng lương hoặc thay đổi công việc, chúng được xem xét rất kỹ trong các bộ quần áo phân biệt đối xử với nhân viên. Bên cạnh việc cung cấp một bản tóm tắt đánh giá bằng văn bản cho nhân viên, một chủ doanh nghiệp nhỏ cũng nên đảm bảo những điều sau liên quan đến hệ thống nói chung:

Kỳ vọng công việc cũng như hệ thống đánh giá và tác động của nó đối với tình trạng làm việc của nhân viên được thông báo đầy đủ cho tất cả nhân viên
Các thước đo hiệu suất có liên quan đến công việc đang được thực hiện
Người quản lý hoặc đồng nghiệp cung cấp đầu vào cho việc thẩm định phải được đào tạo đầy đủ để có thể cung cấp đầu vào khách quan
Nhân viên được cung cấp thông tin phản hồi kịp thời về hiệu suất và lượng thời gian hợp lý cũng như hỗ trợ trong việc cải thiện hiệu suất của họ

Hỗ trợ phát triển hệ thống có sẵn thông qua nhiều nguồn khác nhau bao gồm các nhà tư vấn, sách báo định kỳ và phần mềm. Ngoài ra, với ý nghĩa pháp lý của việc thẩm định, các chủ doanh nghiệp nhỏ nên có các quy trình đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty họ, bao gồm cả việc đào tạo các nhà quản lý và nhân viên, do một luật sư đủ năng lực xem xét.

THƯ MỤC

Antonioni, David. 'Cải thiện Quy trình Quản lý Hiệu suất Trước khi Ngừng Đánh giá Hiệu suất.' Bồi thường & Lợi ích, Tập. 26 .

Được rồi, Dick. 'Đánh giá Hiệu suất: Giải quyết những thách thức khó khăn.' Tạp chí Nhân sự . Tháng 7 năm 2000.

'Cách Tiến hành Đánh giá Hiệu suất.' Nhân sự Hôm nay . Ngày 14 tháng 2 năm 2006.

Koziel, Mark J. 'Cho và Nhận Đánh giá Hiệu suất.' Tạp chí CPA . Tháng 12 năm 2000.

Myers, Joel. 'Cách Đánh giá Hệ thống Đánh giá của Bạn.' Tạp chí Kinh doanh Memphis . Ngày 9 tháng 2 năm 2001.

Olsztynski, Jim. 'Làm thế nào để phê bình, phê bình quan trọng đối với người giám sát.' Snips . Tháng 12 năm 2005.

Thomson, Sally. 'Thức ăn cho suy nghĩ: Đưa ra phản hồi cho nhân viên là một bài kiểm tra tuyệt vời về kỹ năng của một nhà quản lý.' Tiêu chuẩn điều dưỡng . Ngày 23 tháng 11 năm 2005.