Gihan Amarasiriwardena không tin vào sự đa nhiệm. Chủ tịch 32 tuổi và đồng sáng lập của công ty may mặc kinh doanh có trụ sở tại Boston, Bộ Cung ứng cho biết việc sử dụng cùng một phần não của bạn để thực hiện các nhiệm vụ tương tự - như đọc email trong các cuộc họp - khiến bạn khó hoàn thành được việc gì.
Tuy nhiên, anh ấy ghét lãng phí thời gian. Vì vậy, Amarasiriwardena nói rằng anh ấy áp dụng quy trình xử lý song song, một phương pháp tính toán yêu cầu sử dụng các bộ phận riêng biệt của máy (trong trường hợp này là bộ não của bạn) để đạt được nhiều mục tiêu. Ví dụ: Mỗi buổi sáng, anh ấy làm việc cả trí óc và cơ thể đồng thời vì anh ấy nói rằng không mục tiêu nào bị phân tâm khỏi mục tiêu khác. Cựu sinh viên MIT tiếp tục cái mà anh ấy gọi là lộ trình đi làm 'hoạt động ba lớp' của mình: chạy đến nơi làm việc trong khi nghe sách nói hoặc podcast - anh ấy đang học nói tiếng Na Uy. In pre-pandemic times, Amarasiriwardena would jog the five-and-a-half miles to his office, but now most days he ends up back home.
Vào tháng 3 năm 2020, Bộ Cung ứng đã đối phó với đại dịch bằng cách tạm thời đóng cửa sáu cửa hàng bán lẻ của mình trên khắp Hoa Kỳ, mà Amarasiriwardena cho biết phụ thuộc nhiều vào khách du lịch và tạo ra một phần ba doanh thu. “Chúng tôi là một công ty sản xuất quần áo cho văn phòng, đi công tác, đi làm, đám cưới,” anh ấy nói, “Đó là tất cả những điều đã không xảy ra vào năm ngoái”. Giống như nhiều công ty quần áo khác, Bộ Cung ứng bắt đầu sản xuất khẩu trang và điều chỉnh dòng sản phẩm của mình cho môi trường làm việc tại nhà, biến quần âu thành quần dài chạy bộ. Công ty kết thúc năm với doanh thu 12 triệu đô la vào năm 2020, giảm từ 14 triệu đô la vào năm 2019.
Ở một khía cạnh nào đó, việc chuyển sang làm việc từ xa là một thách thức khó giải quyết hơn. Đối với một người đam mê năng suất tự xưng như Amarasiriwardena, ban đầu, động thái này thật đáng lo ngại. Nhóm của anh ấy nhận thấy rất khó để đồng bộ hóa công việc của họ, điều này rất quan trọng đối với một công ty nơi vai trò của một người thường phụ thuộc vào người khác và đã cố gắng sắp xếp các cuộc họp trực tuyến nhiều hơn. Tuy nhiên, việc tăng thời gian sử dụng thiết bị dẫn đến sự mệt mỏi hơn, anh ấy nói: 'Vào cuối ngày, bạn đã có sáu giờ họp Zoom và bạn không có bất kỳ thời gian nào để thực sự hoàn thành công việc thực sự của mình.'
Giờ đây, hơn một năm sau đại dịch, Amarasiriwardena cho biết nhóm 16 người tại Bộ Cung ứng có quy trình làm việc hiệu quả cao, trong số những thứ khác, đã giúp nhóm của ông luôn có động lực và tránh kiệt sức.
Dưới đây là ba lỗ hổng mà Amarasiriwardena dự định sẽ giữ để đảm bảo rằng nhóm của anh ấy luôn hoạt động hiệu quả.
1. Thay đổi tốc độ.
Loại công việc xảy ra tại Bộ Cung ứng tùy thuộc vào từng tuần. Để giữ vững lập trường trong suốt đại dịch, công ty đã áp dụng Scrum - khuôn khổ quy trình làm việc xuất hiện vào năm 1995 và trở nên phổ biến trong ngành công nghệ trong thập kỷ qua. Công ty luân chuyển giữa các tuần 'nước rút', liên quan đến công việc tập trung, không đồng bộ trên các dự án và các tuần 'vận hành' khi nhóm xử lý hầu hết các giao tiếp hậu cần của mình. 'Một tuần bạn có thể có nhiều cuộc họp hơn, nhưng cuộc họp còn lại giống như một công việc sâu sắc', anh nói. 'Nó thu hút một phần khác của bộ não của bạn.'
Amarasiriwardena cho biết các tuần luân phiên sẽ giúp mọi thứ luôn vận động. “Khi tuần nào cũng giống tuần trước,” anh ấy nói thêm, “nó trở nên đơn điệu. Và điều đó dẫn đến rất nhiều kiệt sức. '
Khung Scrum trông khác nhau ở các công ty khác nhau. Avi Schneier, một nhà tư vấn chính tại Scrum Inc. , tổ chức giảng dạy được thành lập bởi một người đồng sáng tạo ra khái niệm.
2. Động viên và ăn mừng.
Mỗi sáng thứ Hai, trong cuộc gọi Zoom kéo dài 15 phút với toàn thể nhân viên, nhóm sẽ khởi động tuần bằng cách xem cuộc phỏng vấn khách hàng được ghi âm trước do người quản lý trải nghiệm khách hàng của công ty tổng hợp lại. Amarasiriwardena nói rằng nó giúp nhắc nhở nhóm về mục đích của họ đồng thời truyền cảm hứng cho những ý tưởng mới. Ông nói: “Đó là một cách tốt để tạo dựng nền tảng cho bản thân vì nguồn cảm hứng cho sản phẩm của chúng tôi đến từ cuộc sống mà khách hàng của chúng tôi đang sống, đặc biệt là ngay bây giờ. 'Chúng tôi muốn biết những gì đang thay đổi, tủ quần áo của họ trông như thế nào.'
Vào các ngày thứ Sáu, nhóm sẽ kết thúc tuần bằng một phiên sáng tạo, trong đó các thành viên có thể đưa ra những ý tưởng mới hoặc chia sẻ về một dự án đam mê. Amarasiriwardena nói rằng việc ăn mừng thành tích sẽ tiếp thêm sức mạnh cho cả đội trong khi thư giãn vào cuối tuần.
3. Nắm lấy những gì tốt đẹp nhất của cả hai thế giới.
Amarasiriwardena cho biết: Trong thời gian đại dịch, các tuần hoạt động, mang tính xã hội nhiều hơn, là yếu tố quan trọng để duy trì yếu tố con người hoạt động. Bây giờ, vì hầu hết nhóm đã được tiêm phòng, anh ấy nói rằng họ đang có kế hoạch quay trở lại một phần công việc trực tiếp. Một khi điều đó xảy ra, Amarasiriwardena nói rằng mọi người sẽ trở lại văn phòng trong các tuần hoạt động, nhưng các tuần nước rút sẽ ở lại xa.
“Mục tiêu của chúng tôi là trở thành một đội lai,” anh ấy nói. 'Khách hàng của chúng tôi sẽ trải qua một cuộc sống như thế này, vì vậy chúng tôi nghĩ rằng điều quan trọng là phải phát triển cùng họ.'
