Để nâng cao trình độ nhân tài tại công ty của bạn, bạn cần quên đi năng lực, phỏng vấn hành vi, mô tả công việc và bài kiểm tra đánh giá đầy kỹ năng truyền thống. Thay vào đó, bạn cần suy nghĩ về kết quả: làm thế nào để đo lường chúng và làm thế nào để thuê những người có thể mang lại kết quả tốt hơn những gì bạn đang đạt được. Nếu bạn tiếp tục sử dụng các công cụ hiện đang sử dụng để tìm và chọn người, bạn sẽ nhận được kết quả giống như hiện tại. Hãy để tôi giải thích.
Tuần trước, tôi đã ở London tại hội nghị Kết nối Nhân tài của LinkedIn dành cho các nhà lãnh đạo tài năng ở Châu Âu. Ngay trước khi rời đi, tôi đã đến thăm với Giám đốc điều hành của một công ty tiếp thị đang phát triển nhanh sắp bùng nổ. Anh ấy nói với tôi rằng anh ấy đã thiết lập một nền văn hóa định hướng kết quả khác thường một phần dựa trên Thuê dựa trên hiệu suất phương pháp luận mà tôi đã ủng hộ trong nhiều năm. Anh ấy tiếp tục nói rằng không ai trong công ty có giờ làm việc chính thức. Thay vào đó, tất cả những gì họ phải làm là đạt được các mục tiêu hoạt động hàng quý; nếu họ làm, không quan trọng ở đâu và khi nào họ hoàn thành công việc của mình. Bất kể đội nào mà người đó đang làm việc và hỗ trợ xác định cam kết thời gian và sự cần thiết phải có mặt tại văn phòng.
Giám đốc điều hành sau đó giải thích rằng các mục tiêu hoạt động và kết quả mong đợi được phát triển trực tiếp từ kế hoạch kinh doanh. Chúng được đánh giá chính thức trong các phiên đánh giá hoạt động hàng quý. Các nhà quản lý phải tổ chức các phòng ban của họ theo cách giống nhau, giao cho mỗi thành viên trong nhóm các nhiệm vụ phụ cần thiết cần thiết để đạt được các mục tiêu chung của bộ phận. Ấn tượng hơn nữa, là mọi người đều được giao công việc không chỉ kéo dài thời gian của họ mà còn cho phép họ xuất sắc trong một việc mà họ muốn làm. Đây là một ứng dụng trực tiếp của Khái niệm về dòng chảy của Mihaly Czikszentmihalyi: làm công việc thỏa mãn cao độ và động cơ thực chất. Hơn nữa, các nhà quản lý phải huấn luyện các thành viên trong nhóm của họ đạt được các mục tiêu hiệu suất của họ một cách xây dựng, không chuyên quyền. Thực hiện thành công điều này là một trong những mục tiêu hoạt động chính của tất cả các nhà quản lý.
Sau một năm, phương pháp quản lý bất thường này đang phát huy tác dụng. Sự hài lòng và hiệu suất công việc ngày càng tăng, cùng với sự sụt giảm đáng kể về doanh thu. Công ty khởi nghiệp này nhanh chóng được biết đến như một trong những nơi làm việc tốt nhất ở Vương quốc Anh. Đáng ngạc nhiên hơn, CEO mới chỉ 24 tuổi!
Tôi đã có trải nghiệm tương tự cách đây vài năm sau khi được tiếp cận bởi một CEO trẻ tuổi khác của một công ty công nghệ cao đang phát triển nhanh ở Đông Âu. Công ty của anh ấy có gần 300 nhân viên và CEO cho biết anh ấy không còn có thể đích thân phỏng vấn từng người được tuyển dụng nữa. Anh ấy yêu cầu tôi bình luận về kế hoạch của anh ấy để giao trách nhiệm tuyển dụng những người hàng đầu cho người quản lý tuyển dụng. Đối với ông, ý tưởng là mục tiêu hiệu suất số một của mỗi nhà quản lý sẽ là thuê, đào tạo và phát triển những người đặc biệt. Thành công hay thiếu sót của họ trong việc đạt được mục tiêu này sẽ là chủ đề chính trong đánh giá hoạt động hàng năm của họ. Những người không thể thu hút và thuê nhân tài hàng đầu sẽ không được thăng chức. Đối với nhóm này, bất kỳ quyết định tuyển dụng nào sau đó của họ sẽ phải được đồng nghiệp xem xét và có thể bị ghi đè.
CEO này tin rằng nếu việc tuyển dụng những tài năng hàng đầu là điều quan trọng nhất mà bất kỳ công ty nào cũng cần phải làm, thì mọi nhà quản lý phải chịu trách nhiệm cá nhân về việc làm đó. Làm cho người quản lý tuyển dụng chịu trách nhiệm tuyển dụng người và đánh giá hiệu suất của họ là một xu hướng mới nổi . Tại Talent Connect vào tháng 10 ở San Francisco, Salesforce.com, Google và Amazon cũng đưa ra nhận xét tương tự.
Việc bắt các nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về các quyết định tuyển dụng của họ rõ ràng là cần thiết và phù hợp, nhưng điều đáng ngạc nhiên là thật bất ngờ khi ai đó thực sự làm điều đó. Vấn đề rất dễ hiểu: trong khi các công ty cần thuê người cho cả ngắn hạn và dài hạn, thì hầu hết các nhà quản lý thuê người chủ yếu để giải quyết nhu cầu ngắn hạn của họ. Đó là lý do tại sao các nhà quản lý thích những người có đầy đủ kỹ năng và nhiều kinh nghiệm trực tiếp. Thật không may, cách tiếp cận này không phù hợp với cách những người giỏi nhất đánh giá các cơ hội nghề nghiệp tiềm năng. Họ muốn có cơ hội kéo dài chứ không phải chuyển nhượng ngang giá. Để giải quyết xung đột này và khắc phục bản chất bảo thủ của hầu hết các nhà quản lý tuyển dụng, sự can thiệp của công ty là cần thiết.
Một cách để thu hẹp khoảng cách là xác định công việc mà người được thuê phải làm để thành công , thay vì chuẩn bị một danh sách các kỹ năng và kinh nghiệm 'phải có' của đầu gối. Rõ ràng là nếu người đó có khả năng và động lực để thực hiện công việc về mặt logic, họ sẽ có tất cả các kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết. Sự thay đổi tư duy đơn giản này mở rộng phạm vi đến các ứng viên tiềm năng cao, những người làm được nhiều việc hơn với các ứng viên ít hơn, đa dạng và phi truyền thống, những người mang đến sự kết hợp các kỹ năng kinh nghiệm khác nhau cho môi trường hoàn toàn khác. Đây là những người mà mọi công ty nên tìm kiếm, nhưng trừ khi những người quản lý tuyển dụng phải chịu trách nhiệm cá nhân về cả việc tuyển dụng họ và đảm bảo sự thành công sau đó của họ, mọi thứ sẽ không thay đổi.
Mọi công ty đều muốn thuê những người hướng tới kết quả. Thật không may, sau đó họ đã che đậy những kiểu người hướng tới kết quả mà họ sẽ thuê. Sẽ tốt hơn nếu xác định các kết quả cần thiết trước và sau đó tìm những người sẽ xuất sắc đạt được chúng. Đây là cách bạn tạo ra một nền văn hóa định hướng kết quả. Không phải bằng cách mong muốn, mà bằng cách xây dựng nó từng người một thuê và giữ những người đưa ra quyết định tuyển dụng hoàn toàn chịu trách nhiệm về họ.
