Ghi chú của biên tập viên: Fred DeLuca, người sáng lập Subway, đã qua đời ở tuổi 67, sau khi được chẩn đoán mắc bệnh bạch cầu hai năm trước, công ty cho biết hôm thứ Ba.
Năm 17 tuổi, Fred DeLuca sử dụng khoản đầu tư 1.000 USD của một người bạn trong gia đình để mở một cửa hàng bánh sandwich ở Bridgeport, Connecticut. Ngày nay, Subway có nhiều địa điểm trên toàn thế giới hơn đối thủ gần nhất là McDonald's. DeLuca, hiện 65 tuổi và sống ở Fort Lauderdale, Florida, kể lại câu chuyện.
Năm 1974, chúng tôi bắt đầu nhượng quyền. Chúng tôi không có bất kỳ quá trình suy nghĩ lớn nào ngoại trừ việc, OK, nhượng quyền sẽ giúp chúng tôi đạt được mục tiêu 32 cửa hàng và giúp chúng tôi mở các cửa hàng xa nhà hơn. Chúng tôi đã mất một thời gian dài để tìm hiểu kinh doanh nhượng quyền thương mại, bởi vì chúng tôi bắt đầu với một bảng trống. Chúng tôi không có bất kỳ huấn luyện viên hoặc cố vấn nhượng quyền nào.
Tám năm sau, chúng tôi đã trải qua quá trình học tập. Chúng tôi đã có rất nhiều kinh nghiệm và chúng tôi đã phát triển từ 16 cửa hàng lên đến 200 cửa hàng. Tôi ngồi lại và nói, 'Ôi trời ơi, chúng tôi biết rõ mình đang làm gì ở đây. Tôi tự hỏi khả năng là gì? '
Tôi đã xem xét mật độ cửa hàng của chúng tôi so với McDonald's và các chuỗi nhà hàng hàng đầu khác. Trong các lĩnh vực thế mạnh của chúng tôi, chúng tôi có nhiều cửa hàng như họ đã làm, và chúng tôi dường như đang làm tốt. Chúng ta có thể mở nhiều cửa hàng như McDonald's ở khắp mọi nơi không? Tôi nghĩ, Vâng. Tại sao không? Bất cứ nơi nào họ có một cửa hàng, chúng tôi có thể có một cửa hàng.
McDonald's có gần 8.000 cửa hàng vào thời điểm đó. Tôi vẫn chưa muốn đi đến giới hạn đó - vì vậy, để thận trọng, tôi đã đặt mục tiêu cho chúng tôi là đạt 5.000 cửa hàng vào năm 1994.
Quá trình suy nghĩ không quá phức tạp. So với các nhà hàng khác, chúng tôi có phí nhượng quyền thương mại thấp và khoản đầu tư trả trước thấp. Các cửa hàng của chúng tôi xây dựng đơn giản và không tốn kém. Phí nhượng quyền thương mại thấp đến từ việc chúng tôi không biết mình đang làm gì. Ban đầu, chúng tôi tính phí nhượng quyền cố định 5.000 đô la, và sau nhiều tháng cố gắng, chúng tôi không thể có ai mua. Vì vậy, tôi đã giảm phí xuống còn 1.000 đô la, và một số người đã tham gia. Một vài năm sau, chúng tôi đã chuyển nó trở lại lên tới 5.000 đô la.
Chúng tôi thiết lập một chương trình cho một số bên nhận quyền, trong đó chúng tôi trả tiền cho họ để mở các cửa hàng mới và để hỗ trợ các bên nhận quyền khác trong khu vực của họ. Không thể nào mà một công ty như của chúng tôi lại có thể thêm nhiều người và rất nhiều địa điểm vào cùng một lúc mà không có các đại lý phát triển đó. Có ba lý do tại sao họ thành công. Số 1, họ đều có chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh Tàu điện ngầm. Thứ 2, họ sống trong lãnh thổ. Và thứ 3, họ có đủ động lực để hoàn thành công việc.
Chúng tôi đã phát triển rất nhanh vào thời điểm đó. Tôi nhớ mình đã nghĩ rất rõ ràng rằng việc có được một nghìn cửa hàng [vào năm 1987] là một việc lớn. Nhưng vẫn có rất nhiều người không biết Subway là gì. Điều khiến tôi thực sự chú ý là tôi vẫn cảm thấy mình chưa được chuẩn bị như thế nào. Chúng tôi có một nghìn cửa hàng, nhưng tôi cảm thấy mình chỉ là chủ tịch 500 cửa hàng - có quá nhiều điều tôi chưa biết. Những thứ tôi học được là những thứ tôi cần một năm trước. Tại một thời điểm nào đó, cảm giác đó dừng lại - có thể là khi bạn đi từ 9.000 đến 10.000 cửa hàng.
Đến năm 1990, chúng tôi có 5.144 địa điểm, với mục tiêu đạt 8.000 cửa hàng vào năm 1995. Xét cho cùng, bên nhận quyền là những người xây dựng; họ muốn vận hành nhiều cửa hàng.
Vì vậy, tôi bắt đầu xem xét các khái niệm khác có thể thú vị: Cajun Joe's, một địa điểm bán gà rán; Q Burger; We Care Hair, một chuỗi cửa hàng cắt tóc nhỏ. Cajun Joe's là khái niệm mới đầu tiên mà chúng tôi tạo ra. Chúng tôi đã bán được nhiều nhượng quyền thương mại khá nhanh chóng và mở một loạt cửa hàng.
Chúng tôi nghĩ, Chà, điều này không khó lắm. Nhưng không có gì phức tạp lắm về việc thuê một phần tài sản và xây dựng một cửa hàng. Điều quan trọng là bản thân cửa hàng cần có những nguyên tắc cơ bản nhất định đang hoạt động. Cajun Joe không thành công. We Care Hair có khoảng 200 cửa hàng. Q Burger là một thử nghiệm mà một bên nhận quyền muốn làm. Có thể một hoặc hai cửa hàng đã mở, nhưng chúng tôi quyết định đó không phải là một công việc kinh doanh khả thi.
Đến năm 1995, chúng tôi có 10.000 cửa hàng chứ không phải 8.000, và đột nhiên chúng tôi phải đối mặt với những câu hỏi về việc ăn thịt đồng loại. Điều này không mới. Trở lại khi chúng tôi có 200 cửa hàng, những người nhận quyền sẽ tự hỏi liệu chúng tôi có quá nhiều cửa hàng hay không. Bây giờ chúng tôi phải đối mặt với những cáo buộc rằng Subway sẽ bán nhượng quyền cho bất kỳ hick cũ nào, cho những người không biết đọc tiếng Anh. Các phóng viên bắt đầu cho rằng những người nhận quyền không thể kiếm sống bằng việc vận hành các cửa hàng của chúng tôi. Chúng tôi đã có tất cả những người này khiếu nại với Ủy ban Thương mại Liên bang.
Một ngày nọ, một phụ nữ từ bộ phận tiếp thị-thực hành của FTC đến thăm trụ sở của chúng tôi. Cô ấy đã dành phần lớn thời gian trong ngày với chúng tôi, đến thăm các phòng ban khác nhau, hỏi một loạt câu hỏi, thăm dò xung quanh. Vào cuối ngày, tôi hỏi cô ấy có muốn đến thăm một lớp đào tạo về nhượng quyền thương mại không. Cô ấy nói vâng và ngồi ở phía sau phòng. Trong giờ học, tôi đứng dậy và yêu cầu các học viên nói về lý lịch của họ. Tôi hỏi: 'Có bao nhiêu người có họ hàng với Subway?' Tay chụp lên. 'Ai ở đây có bằng đại học?' Nhiều tay đưa lên. Sau đó tôi nói: 'Ai ở đây có bằng cấp cao, như thạc sĩ hay bằng kinh doanh?' Một loạt các bàn tay đi lên. 'Ai có bằng Tiến sĩ?' Một tay đưa lên. Đó là một ngày tốt lành - rất nhiều lời chỉ trích dường như đã chết sau đó. Tôi không biết có phải ngẫu nhiên không.
Vượt qua một cuộc tranh cãi như thế không phải là điều kỳ diệu hay bí ẩn như bạn nghĩ. Chúng tôi đã tạo ra một hệ thống xem xét trang web để đối phó với vấn đề ăn thịt đồng loại. Bất kỳ bên nhận quyền nào muốn phản đối một cửa hàng mới đều có cơ hội lên tiếng.
Tôi nghĩ rằng nó đã giúp khối xây dựng cơ bản ở cấp độ cửa hàng khá tốt. Bởi vì các cửa hàng đã hoạt động, các bên nhận quyền muốn xây dựng thêm các cửa hàng. Nếu mô hình của bạn hoạt động, những người hài lòng với nó sẽ mua những người không hài lòng.
Chúng tôi đã có thể vượt qua McDonald's nếu không có Jared [Fogle, một người theo thói quen sử dụng tàu điện ngầm từ Indiana, người có tác dụng giảm cân ngoạn mục đã được giới thiệu trong một loạt quảng cáo dài tập về tàu điện ngầm] và bánh mì mới. Tuy nhiên, tôi không nghĩ rằng chúng tôi sẽ tiến xa như chúng tôi đã làm nếu không có Jared và bánh mì mới và thực đơn mà chúng tôi cũng đã giới thiệu vào thời điểm đó.
Cuối cùng, khi chúng tôi vượt qua McDonald's ở Mỹ vào năm 2002, chúng tôi đã không công bố điều đó. Đến lúc đó, tôi không nghĩ rằng báo chí sẽ nhất thiết phải quan tâm đến những con số đó. Nhưng ai đó nhận ra rằng chúng tôi lớn hơn McDonald's, và họ đưa một số mẩu tin nhỏ vào tin tức, và điều đó biến thành một thứ khổng lồ.
Điều tương tự cũng xảy ra khi chúng tôi vượt qua số lượng cửa hàng toàn cầu của McDonald's vào năm 2010. Năm sau, tôi đến Phần Lan cho một cuộc họp mùa đông. Ai đó đã viết một mẩu tin nhỏ, và đột nhiên chúng tôi trở thành tin tức toàn cầu. Tôi đang ở Phần Lan và mọi người rất hào hứng với điều đó. Đó là điều kỳ lạ nhất. Tôi cảm thấy ít thú vị hơn rất nhiều.
Tôi sẽ cho bạn biết tại sao tôi nghĩ như vậy. Có lẽ nó giống như thể chúng ta sẽ có một chuyến đi xuyên quốc gia. We get in the car, and we know we're 3,000 miles away, and then 2,000 miles away, and then 1,000 miles away. You know where you are, and when you're five miles out, you're not horribly excited. Khi bạn đến đó, bạn nói, Này, tuyệt vời, chúng tôi ở đây - nhưng giống như bạn đã thấy nó đang đến. Tôi nghĩ rằng thực tế là bạn có thể thấy nó đến trong một thời gian dài khiến nó khác rất nhiều so với việc đột nhiên trúng số. Thật hài lòng, nhưng đó không phải là một trong những dịp kêu gọi nhảy lên và nhảy xuống. Ít nhất là không phải cho tôi.
Rất nhiều thứ xảy ra hàng ngày khi bạn đang điều hành một công ty như Subway. Nếu bạn quá hài lòng về một số điều hoặc quá không hài lòng về người khác, bạn sẽ trở nên mệt mỏi. Tốt nhất là bạn có thể tăng tốc độ bản thân hơn một chút.
Có rất nhiều thứ liên tục xảy ra trong bất kỳ công ty nào khi bạn làm việc trên các sản phẩm của mình. Bạn kiểm tra điều này, điều kia, và điều khác. Chúng tôi đã nhấn mạnh dinh dưỡng trong suốt quá trình thử nghiệm của mình. Trong vài năm qua, chúng tôi đã có một sáng kiến giảm muối. Hầu hết mọi sản phẩm đều có một số muối - câu hỏi là, Làm thế nào để chúng ta làm cho nó tốt hơn hoặc giữ nó dễ dàng hơn và giảm lượng muối?
Nếu bạn là một người hâm mộ Tàu điện ngầm lâu đời, bạn sẽ thấy chúng tôi đã thêm rau bina vào các cửa hàng của mình. Chúng tôi sẽ thêm bơ nếu nó được bán đồng nhất trên toàn quốc, nhưng hầu hết các cửa hàng chỉ đưa nó vào cho những tháng mùa hè. Chúng tôi cũng đã thêm các miếng chả có lòng trắng trứng, tạo nên một chiếc bánh sandwich tuyệt vời.
Tôi nói với mọi người chỉ có ba điều mà chúng tôi làm. Chúng tôi xây dựng doanh số bán hàng ở cấp độ cửa hàng, chúng tôi xây dựng lợi nhuận ở cấp độ cửa hàng và chúng tôi xây dựng nhiều cửa hàng hơn. Tất nhiên, hai điều đầu tiên đi song song với nhau. Thật khó để tạo ra lợi nhuận mà không có doanh số bán hàng.
Ngay tại phút này, chúng tôi không có mục tiêu về số lượng cửa hàng. Chúng tôi đang cố gắng tăng lợi nhuận trung bình của cửa hàng lên 1.000 đô la mỗi tuần. Đó có lẽ không phải là một mục tiêu thú vị cho lắm. Nhưng chúng tôi biết rằng nếu chúng tôi có thể tăng lợi nhuận, chúng tôi sẽ có một thời gian dễ dàng để xây dựng mạng lưới cửa hàng của mình, bởi vì các bên nhận quyền của chúng tôi sẽ nhận được lợi tức đầu tư tốt hơn.
