Trong suốt những năm qua, tỷ phú doanh nhân Elon Musk đã chứng tỏ nghệ thuật giao tiếp bậc thầy.
Sau đây là một ví dụ hoàn hảo: Đó là bản sao của một email chưa từng được công bố trước đây mà Musk đã gửi cho nhân viên Tesla vài năm trước. Được gửi với dòng chủ đề 'Giao tiếp trong Tesla', nó giải thích vấn đề về cách thông tin được truyền tải ở hầu hết các công ty và mọi thứ sẽ khác ở Tesla như thế nào.
Đây là email (mà Tesla đã xác minh đã được gửi cho tất cả nhân viên):
Chủ đề: Giao tiếp trong Tesla
Có hai trường phái suy nghĩ về cách thông tin nên lưu chuyển trong các công ty. Cho đến nay, cách phổ biến nhất là chuỗi lệnh, có nghĩa là bạn luôn chuyển giao thông tin liên lạc thông qua người quản lý của mình. Vấn đề của cách tiếp cận này là, trong khi nó phục vụ để nâng cao quyền lực của người quản lý, nó không phục vụ được công ty.
Thay vì một vấn đề được giải quyết nhanh chóng, trong đó một người trong một phòng nói chuyện với một người trong một nợ khác và làm cho điều đúng đắn xảy ra, mọi người buộc phải nói chuyện với người quản lý của họ, người nói chuyện với người quản lý của họ, người nói chuyện với người quản lý ở chỗ khác người nói chuyện với ai đó trong nhóm của mình. Sau đó, thông tin phải quay trở lại theo cách khác một lần nữa. Điều này là cực kỳ ngớ ngẩn. Bất kỳ người quản lý nào cho phép điều này xảy ra, chứ đừng nói đến việc khuyến khích nó, họ sẽ sớm nhận ra mình đang làm việc tại một công ty khác. Không đua đâu.
Bất kỳ ai tại Tesla đều có thể và nên gửi email / nói chuyện với bất kỳ ai khác theo những gì họ nghĩ là cách nhanh nhất để giải quyết vấn đề vì lợi ích của cả công ty. Bạn có thể nói chuyện với người quản lý của người quản lý của bạn mà không cần sự cho phép của anh ta, bạn có thể nói chuyện trực tiếp với một VP ở phòng khác, bạn có thể nói chuyện với tôi, bạn có thể nói chuyện với bất kỳ ai mà không cần sự cho phép của người khác. Hơn nữa, bạn nên xem mình có nghĩa vụ phải làm như vậy cho đến khi điều đúng đắn xảy ra. Vấn đề ở đây không phải là trò chuyện ngẫu nhiên, mà là đảm bảo rằng chúng tôi thực thi cực nhanh và tốt. Rõ ràng chúng ta không thể cạnh tranh với các hãng xe lớn về quy mô, vì vậy chúng ta phải làm như vậy bằng trí tuệ và sự nhanh nhẹn.
Một điểm cuối cùng là các nhà quản lý nên làm việc chăm chỉ để đảm bảo rằng họ không tạo ra các lỗ hổng trong công ty tạo ra tâm lý chúng tôi và họ hoặc cản trở giao tiếp theo bất kỳ cách nào. Đây không may là một xu hướng tự nhiên và cần phải được đấu tranh tích cực. Làm thế nào nó có thể giúp Tesla cho các công ty dựng lên rào cản giữa họ hoặc coi thành công của họ là tương đối trong công ty thay vì tập thể? Chúng ta cùng hội cùng thuyền. Luôn xem bản thân đang làm việc vì lợi ích của công ty và không bao giờ mắc nợ.
Cảm ơn,
Elon
Tôi rất hâm mộ thông điệp mà email này truyền đạt, cụ thể là:
Giao tiếp buộc phải đi qua 'các kênh thích hợp' là công thức để
- giết chết những ý tưởng tuyệt vời; và
- chôn vùi những phản hồi mà một công ty cần để phát triển.
Chỉ có một vấn đề với giải pháp được đề xuất của Musk:
Rất khó để tu luyện trong thế giới thực.
Tại sao giao tiếp tuyệt vời lại khó
Tất cảcác công ty Nói họ coi trọng sự minh bạch và trung thực. Hầu hết đều nói dối.
Musk có thể đạt được kiểu môi trường này không (nơi giao tiếp diễn ra tự do và các phòng ban làm việc cùng nhau) tại Tesla? Tôi không có ý kiến.
Tuy nhiên, tôi đã làm việc vài năm cho một tổ chức phi lợi nhuận đã làm tiêu biểu cho lối suy nghĩ này. Đó là một tổ chức cực kỳ hướng tới sứ mệnh, một tổ chức mà gần như tất cả mọi người đều chấp nhận triết lý này vì họ thấy các nhà quản lý và giám đốc điều hành đang đi dạo. (Trên thực tế, chính trải nghiệm cá nhân ở đó đã truyền cảm hứng cho chuyên mục đầu tiên của tôi trên Inc.com.) Sau khi rời tổ chức đó và tham gia tư vấn cho hàng chục người khác, tôi nhận ra rằng kiểu nơi làm việc này hiếm đến mức nào.
Vì vậy, làm thế nào để bạn xây dựng một văn hóa công ty trong đó các nhân viên thực sự làm việc cùng nhau, thay vì chống lại nhau?
Hãy tự hỏi bản thân những điều sau:
- Tôi có nhìn thấy bức tranh toàn cảnh trong tổ chức của mình không? Có đội của tôi không?
- Tôi có khuyến khích những ý kiến và quan điểm bất đồng không? Tôi có thưởng cho nhân viên vì đã đưa ra phản hồi xác thực cho tôi, ngay cả khi tôi không đồng ý với điều đó không?
- Tôi có thể hiện sự đồng cảm bằng cách nhìn nhận vấn đề của nhân viên một cách nghiêm túc - và tích cực giúp họ tìm ra giải pháp không?
- Tôi có thúc đẩy một môi trường khuyến khích sự phát triển, ngay cả khi điều đó có nghĩa là (đôi khi) đánh mất một nhân viên tuyệt vời vào tay một đội khác, một bộ phận khác - hoặc thậm chí một công ty khác?
Tất nhiên, các nhà lãnh đạo phải làm gương. Điều đó có nghĩa là nhìn xa hơn những thành tích cá nhân và các chỉ số hiệu suất chính, cần có sự can đảm, sáng suốt và trí tuệ cảm xúc. Nó có nghĩa là bạn có thể nghe được nhiều giọng nói nhất có thể.
Trên hết, nó có nghĩa là sẵn sàng lắng nghe những gì nhân viên có thật không suy nghĩ.
Bởi vì bước đầu tiên để giải quyết một vấn đề là biết nó ở đó ngay từ đầu.
