Nhiều tổ chức ngày nay đang vật lộn với sự thay đổi và không đạt được tầm nhìn cuối cùng của họ đã dành vô số ngày, tuần và tháng - chưa kể các nguồn lực - cố gắng hiểu tại sao họ dường như không thể vượt qua các rào cản cản đường họ. Và thường, họ không thể xác định rõ những rào cản đó là gì.
Tôi đã viết một bài báo vào năm 2013, trong đó tôi đã nói về tâm lí silo và một số cách mà tổ chức có thể đạt được bước tiến trong việc loại bỏ cấu trúc và các rào cản hành vi ngăn cản giao tiếp, cộng tác và cuối cùng - thành công.
Tâm lý silo có thể được định nghĩa là một sự hiện diện của tư duy khi một số bộ phận hoặc lĩnh vực nhất định không muốn chia sẻ thông tin với những người khác trong cùng một tổ chức. Loại tâm lý này sẽ làm giảm hiệu quả trong hoạt động tổng thể, giảm niềm tin và tinh thần, và có thể góp phần làm sụp đổ văn hóa công ty hiệu quả.
Silo là một thuật ngữ kinh doanh đã được thông qua và thảo luận tại nhiều bàn họp trong hội đồng quản trị trong 30 năm qua. Không giống như nhiều thuật ngữ quản lý thời thượng khác, đây là một vấn đề đã không biến mất trong nhiều năm. Hầm chứa cục bộ được coi là nỗi đau ngày càng tăng đối với hầu hết các tổ chức ở mọi quy mô. Các nhà lãnh đạo điều hành và quản lý có nhiệm vụ chuẩn bị và trang bị cho đội của họ tư duy và tầm nhìn phù hợp để phá bỏ những rào cản tổ chức mang tính phá hoại này.
Một bài học từ quân đội
Trong nhiều bài viết của mình, tôi đánh đồng môi trường kinh doanh toàn cầu luôn biến đổi với thực tế sau ngày 9-11 của quân đội. Một vài năm sau cuộc chiến, các lực lượng Mỹ và liên quân bắt đầu nhận ra cơ chế quân sự của thế kỷ 20 sẽ không hoạt động chống lại một kẻ thù nguy hiểm, năng động và phân cấp rộng lớn. Chúng tôi có những chiến binh giỏi nhất, các chuyên gia tình báo và các tổ chức dân sự theo ý của chúng tôi nhưng lại không đủ nhanh nhẹn để di chuyển với tốc độ mà các cuộc chiến này yêu cầu.
Trong các đội Navy SEAL - và cấp trung đội, quân đội và Đội, chúng tôi tiếp cận sự lãnh đạo, cộng tác và giao tiếp theo cách phi tập trung. Nhưng hãy tưởng tượng tất cả các lực lượng thông thường khác, các cơ quan tình báo và các lực lượng đồng minh trên toàn cầu đang cố gắng hướng tới một sứ mệnh duy nhất. Và nhiệm vụ duy nhất đó có được mọi người hiểu rõ ràng không? Nó có ý nghĩa khác nhau đối với những người khác nhau không? 'Cái gì' được xác định rõ ràng nhưng 'cái gì' được xác định lỏng lẻo hơn bởi các đơn vị khác nhau?
Trong những ngày đầu, nhiều người đồng ý rằng có, các lực lượng liên minh đang làm việc để dập tắt các cuộc nổi dậy và đánh bại Al Qaeda ở Iraq, chẳng hạn, đã có những tầm nhìn xa rời về cách thực hiện mục tiêu cao cả này. Tại sao? Một phần lớn là do tầm nhìn mơ hồ, bộ máy quan liêu và các ổ cắm của tổ chức.
Các cấu trúc phân cấp truyền thống, các nền văn hóa phụ đa nhánh và các phương pháp chia sẻ thông tin đang chống lại chúng tôi. Các nhà lãnh đạo cấp cao cuối cùng đã nhận ra rằng quân đội nói chung và các lực lượng đặc nhiệm khác nhau ở mũi giáo phải chuyển đổi thành các tổ chức hiện đại của thế kỷ XXI được liên kết sau một câu chuyện duy nhất cho tầm nhìn.
Nếu bạn đã từng làm việc trong một tập đoàn lớn, điều này nghe có vẻ quen thuộc với bạn. Trên thực tế, điều này cũng có thể tồn tại trong các doanh nghiệp nhỏ.
Các cấu trúc giữ bạn lại
Tôi không thể nghĩ đến nhiều tổ chức ngoài kia không muốn cộng tác nhiều hơn, có tầm nhìn phù hợp, giao tiếp tốt hơn hoặc cải thiện sự tin cậy và trách nhiệm giải trình. Bạn không cần phải là một CEO hoặc có bằng MBA để hiểu tất cả những điều đó, khi được thực hiện tốt và ăn sâu vào văn hóa, sẽ dẫn đến lợi nhuận tài chính đáng kinh ngạc như thế nào. Tuy nhiên, nhiều tổ chức phải vật lộn với các hệ thống và cấu trúc lịch sử của họ và không muốn rời xa chúng. Sợ mất kiểm soát.
Silo và có ảnh hưởng đến căn chỉnh theo chiều dọc và chiều ngang
Nói về sự hợp tác 'nhiều hơn' và tạo ra các nhóm chức năng chéo là rất tốt, nhưng điều này cũng có thể thất bại thảm hại nếu không có sự hiểu biết chung rõ ràng về câu chuyện đằng sau sứ mệnh cuối cùng. Thông thường, ít nhất là từ góc nhìn bên ngoài, căn chỉnh dọc bên trong đối với nhiệm vụ đang thực hiện có thể ổn trong khi căn chỉnh ngang giữa các silo bị thiếu. Các nền văn hóa phụ và ý tưởng về cách đạt được mục tiêu có thể khác nhau, dẫn đến các phòng ban, bộ phận hoặc nhóm 'chức năng chéo' này thực sự làm việc chống lại nhau theo nhiều cách.
Và đôi khi, các silo tồn tại cùng lúc cả theo chiều dọc và chiều ngang. Các nhà lãnh đạo cấp cao không có đủ quyền truy cập vào các thông tin tình báo mặt đất quan trọng từ quân đội tiền tuyến của họ trong khi các chỉ thị và thông tin từ cấp trên bị mất thành bản dịch trên đường xuống.
Sự phá hủy silo - Một ví dụ
Ở công ty cuối cùng của tôi, chúng tôi đã phát triển một tầm nhìn mới để có vị thế tốt hơn trong việc thiết kế và triển khai các giải pháp tích hợp thực sự cho khách hàng của chúng tôi. Nhưng để thực sự đạt được điều này, nó còn vượt xa khả năng phân tích dữ liệu tốt hơn, tư duy sáng tạo và xếp chồng nhiều dịch vụ lên nhau. Các chiến lược tùy chỉnh yêu cầu một cách tiếp cận mới để thu nhận nhân tài, cấu trúc bộ phận và hầu hết các quy trình hiện có của chúng tôi. Chúng tôi đã hợp nhất các nhóm để hợp tác tốt hơn, triển khai các cơ chế khen thưởng mới, làm lại cấu trúc báo cáo, thiết kế lại toàn bộ văn phòng và phá bỏ các bức tường theo đúng nghĩa đen - nghĩa đen và nghĩa bóng.
Điều này không có nghĩa là giải pháp là rời bỏ hoàn toàn hệ thống phân cấp truyền thống và chỉ xây dựng các mạng lưới và nhóm mở mà không có cấu trúc và nguồn lực để hỗ trợ chúng - điều đó cũng có thể là thảm họa trong nhiều tổ chức. Nhưng một chút của cả hai có thể mang lại sự ổn định và hợp tác cùng một lúc. Trong môi trường này, giao tiếp di chuyển nhanh hơn, học tập tăng lên, các bài học có thể được áp dụng giữa các phòng ban và các chiến lược được sắp xếp để hỗ trợ một tầm nhìn duy nhất.
Các hành vi và tư duy cần thay đổi
Tư duy silo không phải ngẫu nhiên xuất hiện và cũng không phải ngẫu nhiên mà hầu hết các tổ chức đều phải vật lộn với các cuộc chiến tranh giữa các bộ phận. Chúng ta phải giải quyết một thực tế rằng các lỗ hổng của tổ chức cũng có thể là kết quả của một đội ngũ lãnh đạo mâu thuẫn và xung đột đó giảm dần gây ra tình trạng bất ổn và nhân viên trở nên sợ hãi thò cổ ra ngoài.
Nhiều giám đốc điều hành có thể nhìn vào tổ chức của họ và sa thải bộ phận kém hiệu quả và thiếu các giải pháp chức năng chéo do nhân viên chưa trưởng thành, thiếu đào tạo cơ bản hoặc đơn giản là không có khả năng để một số nhân viên chơi thân thiện với nhau. Thật không may, trong khi những hành vi này có thể là kết quả của tâm lý si mê; nó thường không phải là nguyên nhân gốc rễ. Những giả định này thực sự sẽ dẫn đến tổn hại lâu dài cho toàn tổ chức bằng cách tạo ra sự oán giận và hoài nghi trong các đội. Đội ngũ lãnh đạo có trách nhiệm nhận ra điều này và vượt lên trên để tạo ra các giải pháp hiệu quả, dài hạn, có khả năng mở rộng, khả thi và thực tế.
Làm thế nào để thành công trong môi trường phức tạp
Các tổ chức sẽ thành công trong môi trường kinh doanh phức tạp và đầy biến động này không chỉ phải phát triển và thường xuyên truyền đạt một tầm nhìn phù hợp - và câu chuyện cụ thể để hỗ trợ nó - mà còn phải trả lời các câu hỏi:
'Những hành vi và tư duy nào cần thay đổi để đạt được mục tiêu này?'
'Những rào cản nào cần được phá bỏ để thực hiện nỗ lực thay đổi này?'
Việc xây dựng mối quan hệ có ý nghĩa hơn bên ngoài các hầm chứa mà mọi người tồn tại sẽ dần dần làm loãng sức mạnh của những rào cản đó. Điều này cũng cải thiện sự tin tưởng và sẵn sàng chia sẻ thường xuyên thông tin quan trọng. Mọi người đều hướng tới một mục tiêu chung và đều hiểu vai trò của mình trong việc di chuyển con tàu theo hướng đó.
Điều đó không xảy ra trong một sớm một chiều, nhưng khi các nhà lãnh đạo cấp cao trong các cấp quân đội, đặc biệt là trong các hoạt động đặc biệt, đứng sau nỗ lực thay đổi này, bắt đầu thể hiện bản thân các hành vi mới và nói về tầm nhìn mới mỗi ngày; chỉ khi đó, văn hóa mới không bắt đầu thay đổi để phù hợp với tầm nhìn và chiến lược.
Dưới đây là 5 bước để khuyến khích một mặt trận thống nhất và mở ra các lộ trình để truyền đạt một tầm nhìn mạnh mẽ về sự thay đổi.
1. Tạo Tầm nhìn Thống nhất.
Như được viết bởi Patrick Lencioni trong cuốn sách Silos, Politics và Turf Wars; 'Silo - và những cuộc chiến trên sân cỏ mà chúng cho phép - tàn phá các tổ chức. Chúng lãng phí nguồn lực, giết chết năng suất và gây nguy hiểm cho việc đạt được các mục tiêu. ' Ông tiếp tục tư vấn cho các nhà lãnh đạo loại bỏ các lỗ hổng bằng cách giải quyết các vấn đề hành vi trong quá khứ và giải quyết các vấn đề bối cảnh hiện đang là trọng tâm của tổ chức. Đối với nhiều tổ chức, điều này có nghĩa là không chỉ tất cả nhân viên của công ty cần chèo theo cùng một hướng, mà các nhóm điều hành phải tham gia và đi đầu chèo lái con thuyền.
Điều bắt buộc là đội ngũ lãnh đạo phải đồng ý với một tầm nhìn chung và thống nhất cho tổ chức. Phải có một cấp độ lớn của ban điều hành và hiểu biết cốt lõi về các mục tiêu dài hạn của công ty, các mục tiêu của bộ phận và các sáng kiến quan trọng trong đội ngũ lãnh đạo trước khi chuyển giao cho các nhóm. Một nhóm lãnh đạo thống nhất sẽ khuyến khích sự tin tưởng, tạo sự trao quyền và đưa các nhà quản lý thoát khỏi tâm lý 'bộ phận của tôi' và chuyển sang tâm lý 'tổ chức của chúng tôi'. Và các nhà lãnh đạo phải nhất quán với tất cả các hành vi của họ trước khi những người khác làm theo.
2. Làm việc Hướng tới Đạt được Mục tiêu Chung.
Khi nhóm lãnh đạo đã đồng ý với tầm nhìn thống nhất bao trùm của tổ chức, điều quan trọng là nhóm này phải xác định các vấn đề gốc rễ cơ bản có thể gây ra hiệu ứng gợn sóng của silo. Nhiều khi có nhiều mục tiêu chiến thuật và mục tiêu được xác định, nhưng nhóm Lãnh đạo phải duy trì nhiệm vụ và xác định trọng tâm chất lượng duy nhất được chia sẻ giữa chúng là ưu tiên hàng đầu. Khi đã xác định được 'con voi trong phòng', điều quan trọng là tất cả các giám đốc điều hành và tất cả các thành viên trong ban quản lý phải làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu chung đó. Điều quan trọng nữa là tất cả nhân viên phải nhận thức được mục tiêu này và hiểu cách họ có thể tạo ra tác động cho từng cá nhân.
Trong cuốn sách của Virginia Anderson và Lauren Johnson, Khái niệm cơ bản về tư duy hệ thống, họ định nghĩa tư duy hệ thống là một cái nhìn tổng thể và toàn cảnh về tổng thể. Nó là công nhận các mối liên hệ giữa các bộ phận của một hệ thống và tổng hợp chúng thành một cái nhìn thống nhất. Tư duy này, cùng với sự tập trung thống nhất, nên được áp dụng giữa các nhóm để khuyến khích sự hợp tác, làm việc nhóm và cuối cùng là hoàn thành mục tiêu chung.
3. Tạo động lực và Khuyến khích.
Kudos dành cho những người điều hành và nhóm quản lý, những người có thể thiết lập thành công một mục tiêu chung, thống nhất và hiểu được cách các bộ phận khác nhau của một tổng thể kết hợp với nhau. Một nửa của trận chiến là chiến thắng. Các bước cuối cùng trong việc loại bỏ quá trình thực hiện và thực hiện nắp đậy silo. Động lực có thể khác nhau giữa các nhóm và quan trọng nhất là giữa các cá nhân. Điều thực sự xác định một nhà quản lý thành công là người có thể xác định những thành phần chính nào thúc đẩy mỗi nhân viên của họ và cách truyền đạt điều này một cách hiệu quả đến nhiều đối tượng. Một khi mục tiêu chung đã được xác định, mỗi thành viên trong nhóm quản lý phải khuyến khích nhân viên của họ một cách phù hợp.
Nếu mục tiêu chung của bạn là nâng cao danh tiếng của công ty, thì một trong những mục tiêu của bạn có thể là cải thiện chất lượng sản phẩm của bạn. Nếu mục tiêu là cải thiện chất lượng của sản phẩm thì các biện pháp khuyến khích nhân viên của bạn nên được xây dựng để tối đa hóa kết quả mong muốn này. Ví dụ, một người nào đó trong lĩnh vực phát triển sản phẩm có thể nhận được động lực để giảm lỗi trong thời hạn; trong khi đại diện dịch vụ khách hàng có thể nhận được động lực để tăng sự hài lòng của khách hàng. Khuyến khích sẽ đi một chặng đường dài với việc tạo động lực cho nhân viên; tuy nhiên, nó không phải là tất cả những gì cần thiết. Các nhà quản lý cần nhớ rằng động lực bao gồm nhiều chiến thuật bao gồm lợi ích chung, đầu tư cá nhân vào tăng trưởng, tiếng nói chung và những lời động viên tích cực. Tất cả các chiến thuật được mô tả trong Động lực được thiết kế để tránh thái độ 'đó không phải là công việc của tôi' và khuyến khích đầu vào, làm việc nhóm và quan trọng nhất - năng suất.
4. Thực hiện và Đo lường .
Cũng giống như bất kỳ mục tiêu đã thiết lập nào, điều quan trọng là một khi mục tiêu này được xác định, nó cũng được đo lường chính xác. Đội ngũ lãnh đạo phải thiết lập khung thời gian để hoàn thành mục tiêu chung, các tiêu chuẩn để đạt được thành công và ủy thác các nhiệm vụ và mục tiêu cụ thể cho các thành viên khác của đội quản lý và cho các đơn vị tuyến đầu. Trao quyền và trách nhiệm giải trình là chìa khóa.
Không có gì lạ khi cần một lượng lớn quán tính để giữ cho động lực tiếp tục. Đừng quên rằng các đội phát triển mạnh nhờ sự củng cố thường xuyên và liên tục. Làm việc nhóm và hợp tác liên tục phải có mặt để 3 bước trên hoạt động tốt.
5. Cộng tác và Sáng tạo.
Câu nói nổi tiếng của Francis Bacon 'tri thức là sức mạnh' có một vai trò rất quan trọng trong các tổ chức hiện đại. Có một vài yếu tố chính trong việc tạo ra một đội ngũ phát triển và hiệu quả; kiến thức, cộng tác, sáng tạo và sự tự tin. Nếu không có bốn yếu tố cơ bản này, bất kỳ đội nào cũng sẽ thất bại.
Để khuyến khích các nhóm của bạn thể hiện tất cả 4 đặc điểm này, ban quản lý nên cho phép và thúc đẩy sự tương tác giữa các bộ phận. Sự trao đổi kiến thức và sự hợp tác chắc chắn sẽ diễn ra giữa các đội là hoàn toàn vô giá. Để tối đa hóa sự hợp tác, kiến thức, sự sáng tạo và sự tự tin, ban lãnh đạo nên làm việc để giảm các cuộc họp kéo dài và thường xuyên không cần thiết, xây dựng các phòng họp nhỏ và dễ tiếp cận, thực hiện hệ thống đào tạo giữa các bộ phận và khuyến khích phản hồi mang tính xây dựng từ các bộ phận bên ngoài.
Phá vỡ các hầm chứa không phải là một nhiệm vụ dễ dàng đối với bất kỳ tổ chức nào cho dù đó là quân đội, doanh nghiệp hay tổ chức khác; tuy nhiên, việc tránh những vấn đề này sẽ gây bất lợi hơn cho nhân viên và cuối cùng là khả năng đoàn kết tổng thể bằng bất kỳ nỗ lực chuyển đổi nào. Năm bước được thiết kế để giúp tạo ra một tầm nhìn thống nhất và thiết lập các bước thực tế để cung cấp cho các thành viên trong nhóm một mục đích rõ ràng và phương tiện để hoàn thành mục tiêu chung cuối cùng. Không có gì mạnh mẽ hơn trong bất kỳ tổ chức nào bằng việc tất cả nhân viên chèo lái quyết liệt theo cùng một hướng.
Và một lần nữa, những tầm nhìn này không cần phải quá phức tạp hoặc là những bước nhảy vọt ở mức vĩ đại. Họ phải là thứ mà cả đội có thể kết nối với nhau, nơi mà mọi người đều hiểu không chỉ nói theo cách của họ để giành chiến thắng mà còn phải cư xử theo cách của họ ở đó. Một tầm nhìn được truyền đạt rõ ràng, một chút tái cấu trúc và thay đổi tư duy cùng với sự nhất quán và kỷ luật là cách các tổ chức tốt nhất sẽ phát triển mạnh mẽ trong thế kỷ XXI.
