Doanh nghiệp do gia đình sở hữu có thể được định nghĩa là bất kỳ doanh nghiệp nào trong đó có hai hoặc nhiều thành viên gia đình tham gia và phần lớn quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát nằm trong một gia đình. Doanh nghiệp do gia đình sở hữu có thể là hình thức tổ chức kinh doanh lâu đời nhất. Trang trại là một hình thức kinh doanh gia đình ban đầu, trong đó những gì chúng ta nghĩ đến ngày nay là cuộc sống riêng tư và cuộc sống công việc gắn liền với nhau. Trong môi trường đô thị, việc chủ cửa hàng hoặc bác sĩ sống trong cùng một tòa nhà nơi họ làm việc và các thành viên trong gia đình thường giúp đỡ công việc kinh doanh khi cần thiết là điều bình thường.
Từ đầu những năm 1980, nghiên cứu hàn lâm về kinh doanh gia đình như một phạm trù thương mại riêng biệt và quan trọng đã phát triển. Ngày nay các doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình được công nhận là những người tham gia quan trọng và năng động trong nền kinh tế thế giới. Theo Cục Điều tra Dân số Hoa Kỳ, khoảng 90% doanh nghiệp Hoa Kỳ là do gia đình sở hữu hoặc kiểm soát. Có quy mô từ quan hệ đối tác hai người đến Fortune 500 các công ty, các doanh nghiệp này chiếm một nửa số việc làm của quốc gia và một nửa Tổng Sản phẩm Quốc gia của cô ấy. Doanh nghiệp gia đình có thể có một số lợi thế so với các doanh nghiệp khác ở chỗ tập trung vào dài hạn, cam kết chất lượng (thường gắn với tên gia đình) và sự quan tâm, chăm sóc của họ đối với nhân viên. Nhưng các doanh nghiệp gia đình cũng phải đối mặt với một loạt thách thức quản lý độc đáo bắt nguồn từ sự chồng chéo của các vấn đề gia đình và doanh nghiệp.
CÁC VẤN ĐỀ TRONG DOANH NGHIỆP TRONG GIA ĐÌNH
Doanh nghiệp gia đình có thể được mô tả là sự tương tác giữa hai hệ thống riêng biệt nhưng được kết nối - doanh nghiệp và gia đình - với các ranh giới không chắc chắn và các quy tắc khác nhau. Về mặt đồ họa, khái niệm này có thể được trình bày dưới dạng hai đường tròn giao nhau. Doanh nghiệp gia đình có thể bao gồm nhiều sự kết hợp của các thành viên trong gia đình trong các vai trò kinh doanh khác nhau, bao gồm chồng và vợ, cha mẹ và con cái, đại gia đình và nhiều thế hệ đóng vai trò chủ cổ phần, thành viên hội đồng quản trị, đối tác làm việc, cố vấn và nhân viên. Xung đột thường nảy sinh do sự chồng chéo của các vai trò này. Ví dụ, những cách mà các cá nhân thường giao tiếp trong một gia đình có thể không phù hợp trong các tình huống kinh doanh. Tương tự như vậy, các mối quan tâm cá nhân hoặc sự ganh đua có thể chuyển sang nơi làm việc gây bất lợi cho công ty. Để thành công, doanh nghiệp gia đình phải giữ các đường dây liên lạc cởi mở, sử dụng các công cụ lập kế hoạch chiến lược và thu hút sự hỗ trợ của các cố vấn bên ngoài khi cần thiết.
Gia đình so với Nhân viên không phải là gia đình
Có một số vấn đề phổ biến mà hầu hết các doanh nghiệp gia đình phải đối mặt vào lúc này hay lúc khác. Việc thu hút và giữ chân những nhân viên không phải là gia đình có thể là một vấn đề vì những nhân viên đó có thể gặp khó khăn trong việc giải quyết những mâu thuẫn gia đình trong công việc, hạn chế cơ hội thăng tiến và sự đối xử đặc biệt đôi khi dành cho các thành viên trong gia đình. Ngoài ra, một số thành viên trong gia đình có thể không hài lòng với việc người ngoài được đưa vào công ty và cố tình gây ra những điều khó chịu cho những nhân viên không phải là gia đình. Nhưng những người bên ngoài có thể tạo ra động lực ổn định trong một doanh nghiệp gia đình bằng cách đưa ra quan điểm công bằng và khách quan về các vấn đề kinh doanh. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp gia đình có thể thực hiện các cuộc phỏng vấn rời khỏi công ty với những nhân viên không phải là gia đình rời đi để xác định nguyên nhân của doanh thu và phát triển một quá trình hành động để ngăn chặn điều đó.
Bằng cấp việc làm
Nhiều doanh nghiệp gia đình cũng gặp khó khăn trong việc xác định các hướng dẫn và tiêu chuẩn cho các thành viên gia đình hy vọng tham gia kinh doanh. Một số công ty cố gắng hạn chế sự tham gia của những người có mối quan hệ nhất định với gia đình, chẳng hạn như con rể, để giảm thiểu khả năng xảy ra xung đột. Các doanh nghiệp gia đình thường phải đối mặt với áp lực phải thuê người thân hoặc bạn bè thân thiết, những người có thể thiếu tài năng hoặc kỹ năng để đóng góp hữu ích cho doanh nghiệp. Sau khi được tuyển dụng, những người như vậy có thể khó sa thải, ngay cả khi họ khiến công ty tốn kém tiền bạc hoặc làm giảm động lực của các nhân viên khác bằng cách thể hiện thái độ không tốt. Một chính sách nghiêm ngặt về việc chỉ thuê những người có trình độ hợp pháp để lấp đầy các lỗ hổng hiện có có thể giúp một công ty tránh được những vấn đề như vậy, nhưng chỉ khi chính sách được áp dụng mà không có ngoại lệ. Nếu một công ty bị buộc phải thuê một nhân viên kém hơn mong muốn, các nhà phân tích đề xuất cung cấp đào tạo đặc biệt để phát triển một tài năng hữu ích, tranh thủ sự giúp đỡ của một nhân viên không thuộc gia đình trong việc đào tạo và giám sát, đồng thời giao các dự án đặc biệt nhằm giảm thiểu liên hệ tiêu cực với những người khác nhân viên.
Tiền lương và lương thưởng
Một thách thức khác mà các doanh nghiệp gia đình thường gặp phải liên quan đến việc trả lương và phân chia lợi nhuận cho các thành viên gia đình tham gia vào công ty. Để phát triển, một doanh nghiệp nhỏ phải có khả năng sử dụng một tỷ lệ lợi nhuận tương đối lớn để mở rộng. Nhưng một số thành viên trong gia đình, đặc biệt là những người là chủ sở hữu nhưng không phải là nhân viên của công ty, có thể không thấy giá trị của các khoản chi tiêu làm giảm lượng cổ tức hiện tại mà họ nhận được. Đây là một nguồn xung đột đối với nhiều công ty gia đình và càng làm tăng thêm khó khăn trong việc đầu tư cần thiết vào công việc kinh doanh để tiếp tục thành công. Để đảm bảo rằng tiền lương được phân phối công bằng giữa các nhân viên gia đình và không phải gia đình, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên điều chỉnh họ với các hướng dẫn của ngành cho từng mô tả công việc. Khi cần thêm khoản bồi thường để thưởng cho một số nhân viên vì những đóng góp của họ cho công ty, có thể sử dụng các khoản trợ cấp ngoài lề hoặc phân bổ vốn chủ sở hữu.
Kế vị
Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến các doanh nghiệp gia đình là quyền kế vị — xác định ai sẽ nắm quyền lãnh đạo và / hoặc quyền sở hữu công ty khi thế hệ hiện tại nghỉ hưu hoặc qua đời. Chìa khóa để tránh xung đột về việc ai sẽ tiếp quản một doanh nghiệp là có một kế hoạch được xác định rõ ràng. Một nơi nghỉ dưỡng dành cho gia đình, hoặc một cuộc họp trên nền tảng trung lập mà không bị phân tâm hoặc gián đoạn, có thể là một bối cảnh lý tưởng để mở các cuộc thảo luận về các mục tiêu gia đình và kế hoạch tương lai, thời gian chuyển đổi dự kiến và sự chuẩn bị của thế hệ hiện tại để bước xuống và thế hệ tương lai để tiếp quản. Khi việc kế vị bị hoãn lại, những người thân lớn tuổi vẫn tham gia vào công ty gia đình có thể phát triển sở thích duy trì hiện trạng. Những người này có thể chống lại sự thay đổi và từ chối chấp nhận rủi ro, mặc dù thái độ như vậy có thể kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên thực hiện các bước để loại bỏ dần những người thân này ra khỏi hoạt động hàng ngày của công ty, bao gồm khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động bên ngoài, thu xếp để họ bán một số cổ phiếu của mình hoặc chuyển đổi sang cổ phiếu ưu đãi, hoặc có thể tái cấu trúc công ty. để làm loãng ảnh hưởng của họ.
Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp gia đình có thể thực hiện một số bước để tránh bị mắc vào những cạm bẫy phổ biến này. Có một tuyên bố rõ ràng về mục tiêu, một kế hoạch có tổ chức để hoàn thành các mục tiêu, một hệ thống phân cấp xác định để ra quyết định, một kế hoạch được thiết lập để kế thừa và các đường truyền thông tin liên lạc chặt chẽ sẽ giúp ngăn ngừa nhiều vấn đề có thể phát sinh. Tất cả các thành viên trong gia đình tham gia vào công việc kinh doanh phải hiểu rằng các quyền và trách nhiệm của họ ở nhà và tại nơi làm việc là khác nhau. Trong khi các mối quan hệ và mục tiêu gia đình được ưu tiên ở nhà, thì sự thành công của doanh nghiệp lại đến ở nơi làm việc.
Khi tình cảm xâm nhập vào các mối quan hệ công việc, một điều gì đó xảy ra ở mọi doanh nghiệp, và những xung đột không thể tránh khỏi giữa các thành viên trong gia đình nảy sinh, người quản lý phải can thiệp và đưa ra các quyết định khách quan cần thiết để bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp. Thay vì đứng về các bên trong tranh chấp, người quản lý phải nói rõ với tất cả nhân viên rằng những bất đồng cá nhân sẽ không được phép can thiệp vào công việc. Cách tiếp cận này sẽ không khuyến khích nhân viên đùa giỡn với vị trí hoặc chơi chính trị. Người lãnh đạo doanh nghiệp cũng có thể thấy hữu ích khi có các cuộc họp thường xuyên với các thành viên trong gia đình và viết tất cả các thỏa thuận kinh doanh và hướng dẫn chính sách bằng văn bản.
QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH
Lập kế hoạch chiến lược - tập trung vào cả mục tiêu kinh doanh và gia đình - là điều quan trọng đối với các doanh nghiệp gia đình thành công. Trên thực tế, việc lập kế hoạch có thể quan trọng đối với các doanh nghiệp gia đình hơn là các loại hình doanh nghiệp khác, bởi vì trong nhiều trường hợp, các gia đình có phần lớn tài sản gắn liền với doanh nghiệp. Vì có nhiều xung đột nảy sinh do sự chênh lệch giữa mục tiêu gia đình và mục tiêu kinh doanh, nên việc lập kế hoạch là cần thiết để gắn kết các mục tiêu này và hình thành chiến lược để đạt được chúng. Kế hoạch lý tưởng sẽ cho phép công ty cân bằng nhu cầu gia đình và kinh doanh để mọi người có lợi.
Kế hoạch hóa gia đình
Trong kế hoạch hóa gia đình, tất cả các thành viên quan tâm của gia đình cùng nhau phát triển một tuyên bố sứ mệnh mô tả lý do tại sao họ cam kết với doanh nghiệp. Khi cho phép các thành viên trong gia đình chia sẻ mục tiêu, nhu cầu, ưu tiên, điểm mạnh, điểm yếu và khả năng đóng góp của họ, kế hoạch hóa gia đình giúp tạo ra một tầm nhìn thống nhất về công ty để định hướng các giao dịch trong tương lai.
Một cuộc họp đặc biệt được gọi là khóa tu gia đình hoặc hội đồng gia đình có thể hướng dẫn quá trình giao tiếp và khuyến khích sự tham gia bằng cách cung cấp cho các thành viên trong gia đình một địa điểm để nói lên ý kiến của họ và lập kế hoạch cho tương lai một cách có cấu trúc. Bằng cách tham gia khóa tu dành cho gia đình, trẻ em có thể hiểu rõ hơn về các cơ hội trong kinh doanh, học cách quản lý các nguồn lực và kế thừa các giá trị và truyền thống. Nó cũng tạo cơ hội cho các xung đột được thảo luận và giải quyết. Các chủ đề được đưa ra hội đồng gia đình có thể bao gồm: quy tắc tham gia kinh doanh, cách đối xử với các thành viên gia đình đang làm việc và không làm việc trong doanh nghiệp, vai trò của con rể, đánh giá và thang lương, quyền sở hữu cổ phiếu, cách cung cấp an ninh tài chính cho thế hệ cao cấp, đào tạo và phát triển thế hệ trẻ, hình ảnh của công ty trong cộng đồng, hoạt động từ thiện, cơ hội kinh doanh mới và sở thích đa dạng giữa các thành viên trong gia đình. Sự lãnh đạo của hội đồng gia đình có thể được luân phiên thay đổi, hoặc một nhà tư vấn kinh doanh gia đình bên ngoài có thể được thuê làm người điều hành.
Kế hoạch kinh doanh
Lập kế hoạch kinh doanh bắt đầu với các mục tiêu và mục tiêu dài hạn mà gia đình nắm giữ cho chính họ và cho doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp sau đó tích hợp các mục tiêu này vào chiến lược kinh doanh. Trong lập kế hoạch kinh doanh, ban lãnh đạo phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của công ty trong mối quan hệ với môi trường của nó, bao gồm cơ cấu tổ chức, văn hóa và nguồn lực của nó. Giai đoạn tiếp theo liên quan đến việc xác định các cơ hội để công ty theo đuổi, đưa ra các điểm mạnh và các mối đe dọa để công ty quản lý, dựa trên các điểm yếu của nó. Cuối cùng, quá trình lập kế hoạch kết thúc với việc tạo ra một tuyên bố sứ mệnh, một tập hợp các mục tiêu và một tập hợp các chiến lược chung và các bước hành động cụ thể để đáp ứng các mục tiêu và hỗ trợ sứ mệnh. Quá trình này thường được giám sát bởi hội đồng quản trị, ban cố vấn hoặc các cố vấn chuyên môn.
Kế hoạch thành công
Lập kế hoạch kế vị liên quan đến việc quyết định ai sẽ lãnh đạo công ty trong thế hệ tiếp theo. Thật không may, ít hơn một phần ba số doanh nghiệp do gia đình sở hữu tồn tại trong quá trình chuyển đổi từ thế hệ sở hữu đầu tiên sang thế hệ thứ hai và chỉ 13% doanh nghiệp gia đình vẫn tồn tại trong gia đình trong hơn 60 năm. Các vấn đề trong quá trình chuyển đổi có thể xảy ra vì bất kỳ lý do nào: 1) việc kinh doanh không còn khả thi; 2) thế hệ tiếp theo không muốn tiếp tục công việc kinh doanh, hoặc 3) ban lãnh đạo mới không chuẩn bị cho gánh nặng kiểm soát toàn bộ hoạt động. Tuy nhiên, thiếu kế hoạch cho đến nay là lý do cơ bản phổ biến nhất khiến một công ty thất bại trong quá trình chuyển đổi thế hệ. Tại bất kỳ thời điểm nào, có tới 40% công ty Mỹ đang phải đối mặt với vấn đề kế vị, nhưng tương đối ít lập kế hoạch kế vị. Chủ doanh nghiệp có thể miễn cưỡng đối mặt với vấn đề vì họ không muốn từ bỏ quyền kiểm soát, cảm thấy người kế nhiệm của họ chưa sẵn sàng, có ít lợi ích bên ngoài doanh nghiệp hoặc muốn duy trì ý thức về bản sắc mà họ đã có từ lâu trong công việc.
Nhưng điều quan trọng là quá trình kế thừa phải được lên kế hoạch cẩn thận trước khi nó trở nên cần thiết do bệnh tật hoặc cái chết của chủ sở hữu. Các doanh nghiệp gia đình nên tuân theo một quy trình năm giai đoạn trong việc lập kế hoạch cho sự kế thừa: bắt đầu, lựa chọn, giáo dục, chuẩn bị tài chính và chuyển đổi.
- Trong giai đoạn khởi đầu, những người kế nhiệm có thể được giới thiệu với doanh nghiệp và được hướng dẫn thông qua nhiều kinh nghiệm làm việc về trách nhiệm ngày càng cao.
- Trong giai đoạn lựa chọn, người kế nhiệm sẽ được chọn và lập lịch trình cho quá trình chuyển đổi. Các nhà phân tích gần như nhất trí khuyến nghị rằng người kế nhiệm phải là một cá nhân đơn lẻ chứ không phải một nhóm anh chị em hoặc anh em họ. Ở một mức độ nào đó, bằng cách chọn một nhóm, ban lãnh đạo hiện tại chỉ đơn thuần là trì hoãn quyết định hoặc giao nó cho thế hệ tiếp theo sắp xếp.
- Trong giai đoạn học vấn, chủ doanh nghiệp dần dần giao lại các công việc cho người kế nhiệm, từng nhiệm vụ một để họ có thể học hỏi các yêu cầu của vị trí đó.
- Chuẩn bị tài chính bao gồm việc sắp xếp để nhóm quản lý khởi hành có thể rút đủ tiền để nghỉ hưu. Càng sử dụng nhiều thời gian để chuẩn bị cho các tác động tài chính của quá trình chuyển đổi này, doanh nghiệp càng có thể tránh được gánh nặng trong quá trình này.
- Trong giai đoạn chuyển đổi, công việc kinh doanh thay đổi chủ sở hữu - chủ sở hữu doanh nghiệp loại bỏ chính mình khỏi các hoạt động hàng ngày của công ty. Giai đoạn cuối cùng này có thể là khó khăn nhất, vì nhiều doanh nhân gặp khó khăn lớn khi từ bỏ công việc kinh doanh của gia đình. Nó giúp ích khi chủ sở hữu doanh nghiệp thiết lập các lợi ích bên ngoài, tạo cơ sở tài chính vững chắc cho việc nghỉ hưu và có được niềm tin vào khả năng của người kế nhiệm.
Lập kế hoạch bất động sản
Lập kế hoạch bất động sản liên quan đến các khía cạnh tài chính và thuế của việc chuyển giao quyền sở hữu doanh nghiệp gia đình cho thế hệ tiếp theo. Các gia đình phải lập kế hoạch để giảm thiểu gánh nặng thuế của họ vào thời điểm chủ sở hữu qua đời để các nguồn lực có thể ở lại trong công ty và gia đình. Thật không may, luật thuế ngày nay không khuyến khích các gia đình muốn tiếp tục kinh doanh. Những người thừa kế bị đánh thuế theo giá trị của doanh nghiệp ở mức cao khi quyền sở hữu được chuyển giao. Do tính phức tạp của nó, việc lập kế hoạch bất động sản thường được xử lý bởi một nhóm cố vấn chuyên nghiệp, bao gồm luật sư, kế toán, nhà lập kế hoạch tài chính, đại lý bảo hiểm và có lẽ là một nhà tư vấn kinh doanh gia đình. Một kế hoạch di sản nên được thiết lập ngay khi công việc kinh doanh trở nên thành công và sau đó được cập nhật khi hoàn cảnh kinh doanh hoặc gia đình thay đổi.
Một kỹ thuật có sẵn cho các chủ doanh nghiệp gia đình trong việc lập kế hoạch di sản của họ được gọi là 'đóng băng bất động sản'. Kỹ thuật này cho phép chủ sở hữu doanh nghiệp 'đóng băng' giá trị của doanh nghiệp tại một thời điểm cụ thể bằng cách tạo ra cổ phiếu ưu đãi, cổ phiếu không được đánh giá cao về giá trị, và sau đó chuyển nhượng cổ phiếu phổ thông cho người thừa kế của mình. Vì phần lớn cổ phần của công ty được ưu tiên và không được đánh giá cao, nên thuế bất động sản được giảm. Tuy nhiên, những người thừa kế phải trả thuế quà tặng khi cổ phiếu ưu đãi được chuyển nhượng cho họ.
Nhiều công cụ có sẵn có thể giúp chủ doanh nghiệp hoãn các khoản thuế chuyển nhượng liên quan đến việc chuyển nhượng một doanh nghiệp gia đình. Di chúc cơ bản phác thảo những mong muốn của chủ sở hữu liên quan đến việc phân chia tài sản khi người đó qua đời. Ủy thác sống tạo ra một người được ủy thác để quản lý tài sản của chủ sở hữu không được di chúc bảo hiểm, chẳng hạn trong thời gian bị bệnh kéo dài. Quỹ tín thác khấu trừ hôn nhân chuyển tài sản cho người phối ngẫu còn sống trong trường hợp chủ sở hữu qua đời và không nợ thuế cho đến khi người phối ngẫu qua đời. Cũng có thể trả dần các khoản thuế di sản liên quan đến việc chuyển nhượng cơ sở kinh doanh của gia đình, để không phải trả khoản thuế nào trong năm năm và phần còn lại được trả dần hàng năm trong thời gian mười năm. Các kỹ thuật khác tồn tại cho phép chủ sở hữu doanh nghiệp loại trừ một số hoặc tất cả tài sản của họ khỏi thuế di sản, bao gồm ủy thác tín dụng / miễn trừ thống nhất, ủy thác động và quà tặng loại trừ hàng năm. Vì luật thay đổi thường xuyên nên việc duy trì trợ giúp pháp lý là điều rất nên làm.
HỖ TRỢ TRONG LẬP KẾ HOẠCH
Một nhà tư vấn kinh doanh gia đình chuyên nghiệp có thể là một tài sản to lớn khi đối mặt với các vấn đề về kế hoạch. Nhà tư vấn là một bên trung lập, người có thể ổn định các lực lượng tình cảm trong gia đình và mang chuyên môn làm việc với nhiều gia đình trong nhiều ngành. Hầu hết các gia đình tin rằng họ là công ty duy nhất đối mặt với những vấn đề khó khăn này, và một nhà tư vấn kinh doanh gia đình sẽ mang đến một góc nhìn mới mẻ. Ngoài ra, nhà tư vấn kinh doanh gia đình có thể thành lập một hội đồng gia đình và ban cố vấn và đóng vai trò là người hỗ trợ cho hai nhóm đó.
Ban cố vấn có thể được thành lập để tư vấn cho chủ tịch hoặc hội đồng quản trị của công ty. Những hội đồng này bao gồm từ năm đến chín thành viên không phải là thành viên gia đình, những người thường xuyên gặp nhau để đưa ra lời khuyên và định hướng cho công ty. Họ cũng có thể đưa cảm xúc ra khỏi quá trình lập kế hoạch và cung cấp đầu vào khách quan. Các thành viên ban cố vấn phải có kinh nghiệm kinh doanh và có khả năng giúp doanh nghiệp đạt được mức tăng trưởng tiếp theo. Trong hầu hết các trường hợp, ban cố vấn được bồi thường theo một cách nào đó.
Khi doanh nghiệp gia đình phát triển, nhà tư vấn kinh doanh gia đình có thể đề xuất các lựa chọn khác nhau cho gia đình. Thông thường các nhà quản lý chuyên nghiệp không phải gia đình hoặc một CEO bên ngoài được tuyển dụng để đóng một vai trò trong sự phát triển trong tương lai của doanh nghiệp. Một số gia đình chỉ đơn giản là giữ quyền sở hữu doanh nghiệp và cho phép nó hoạt động với ít hoặc không có thành viên gia đình nào tham gia.
TƯƠNG LAI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRONG GIA ĐÌNH
Như Tracy Perman giải thích về cô ấy Tuần kinh doanh bài báo có tựa đề 'Lấy nhịp đập của việc kinh doanh gia đình', có hai xu hướng rộng rãi có thể nhìn thấy trong lĩnh vực kinh doanh gia đình khi chúng ta cảm thấy thoải mái trong Thế kỷ 21. Thứ nhất, sự già đi của thế hệ bùng nổ trẻ em báo hiệu một sự thay đổi quyền sở hữu sắp tới đối với nhiều doanh nghiệp gia đình trong vòng mười năm tới. Thứ hai, ngày càng nhiều các doanh nghiệp này sẽ do phụ nữ đảm nhận, tiếp tục một xu hướng đã thấy rõ từ đầu thế kỷ này. Perman tiếp tục nhấn mạnh một số thống kê về các doanh nghiệp gia đình do phụ nữ làm chủ khiến xu hướng phụ nữ làm chủ này có vẻ khá tích cực. Perman giải thích, các nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng 'các doanh nghiệp do phụ nữ làm chủ có nhiều khả năng tập trung vào việc lập kế hoạch kế vị hơn, có tỷ lệ suy giảm thành viên gia đình thấp hơn 40%, có xu hướng bảo thủ về mặt tài chính hơn và mang ít nợ hơn do nam giới làm chủ. các doanh nghiệp.'
Một số doanh nghiệp do gia đình làm chủ nhận thấy rằng không còn cho rằng trẻ em sẽ muốn tiếp quản công việc kinh doanh của gia đình. Nếu những người sáng lập công ty muốn giữ nó trong tay gia đình, họ nên chắc chắn thực hiện các biện pháp chủ động để thu hút các thế hệ tương lai đến với doanh nghiệp.
- Cho các thành viên trong gia đình tiếp xúc với tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp, bao gồm nhân viên, khách hàng, sản phẩm và dịch vụ.
- Xác định những phẩm chất hấp dẫn của doanh nghiệp về những điều kiện sẽ thu hút người nghe.
- Nhận biết những yếu tố có khả năng ngăn cản các thành viên trong gia đình tiếp tục tham gia vào công việc kinh doanh. Những yếu tố này có thể bao gồm từ lợi ích cá nhân nằm trong các lĩnh vực khác đến xung đột với các thành viên khác trong gia đình.
- Thưởng cho các thành viên gia đình quyết định tham gia hoặc ở lại với công việc kinh doanh của gia đình. 'Cái giá' mà những người kế nhiệm phải trả để tham gia và điều hành một doanh nghiệp gia đình có thể bao gồm việc từ bỏ các lựa chọn nghề nghiệp mà họ thấy hấp dẫn về mặt tài chính và cá nhân. Đối với một thành viên gia đình mới bước vào công việc kinh doanh của gia đình, có vẻ như anh ta hoặc cô ta đang bị mất quyền riêng tư. Xung đột có thể nảy sinh giữa cha mẹ và con cái khi phong cách quản lý của họ xung đột. Một doanh nghiệp có thể đưa ra những thỏa hiệp - chẳng hạn như tạo điều kiện cho người kế nhiệm dành nhiều thời gian hơn cho gia đình của họ hoặc thuê một người quản lý cấp cao tạm thời để giải quyết những xung đột giữa cha mẹ và con cái. Nhưng 'chi phí' của công ty và 'giá cả' của người kế nhiệm phải phù hợp với cả hai.
- Cung cấp cho các thành viên trong gia đình các cửa hàng để khám phá ý tưởng, sở thích và mối quan tâm của họ.
Phần thưởng của một doanh nghiệp do gia đình sở hữu cũng là nhiều thách thức. Những thành viên trong gia đình quản lý công việc kinh doanh của gia đình nên tận hưởng công việc kinh doanh nếu họ muốn thành công và truyền cho họ cảm giác nhiệt tình với công việc kinh doanh khi đến thời điểm họ phải bàn giao quyền lực.
THƯ MỤC
Astrachan, Joseph H. 'Bình luận về vấn đề đặc biệt: Sự xuất hiện của một cánh đồng.' Tạp chí mạo hiểm kinh doanh . 2003.
Caselli, Stefano và Stefano Gatti. Ngân hàng cho Doanh nghiệp Gia đình . Springer, tháng 3 năm 2005.
Dammon Loyalka, Michelle. 'Family-Biz Circle: The Boomer Handoff.' Tuần kinh doanh . Ngày 14 tháng 2 năm 2006.
Gangemi, Jeff và Francesca Di Meglio. 'Đưa ra Quyết định được Giáo dục.' Tuần kinh doanh trực tuyến . Sẵn có từ http://www.businessweek.com/smallbiz/content/feb2006/sb20060213_733893.htm?campaign_id=search Ngày 15 tháng 2 năm 2006.
Karofsky, Paul. 'Kinh doanh có thể mang một gia đình lại với nhau?' Tuần kinh doanh . Ngày 22 tháng 2 năm 2006.
Lea, James. 'Cách tốt nhất để dạy về trách nhiệm là ủy thác nó.' Tạp chí Kinh doanh Nam Florida . Ngày 25 tháng 7 năm 1997.
McMenamin, Brigid. 'Close-Knit: Giữ các Doanh nghiệp Gia đình Riêng tư và trong Gia đình.' Forbes . Ngày 25 tháng 12 năm 2000.
Nelton, Sharon. 'Doanh nghiệp gia đình: Những thay đổi lớn trong lãnh đạo nói dối phía trước.' Doanh nghiệp của Quốc gia . Tháng 6 năm 1997.
O'Hare, William T. Thế kỷ thành công . Adams Media, tháng 9 năm 2004.
Perman, Stacy. 'Bắt nhịp công việc kinh doanh của gia đình.' Tuần kinh doanh . Ngày 13 tháng 2 năm 2006.
