Khi Mohandas Gandhi còn là một luật sư trẻ, anh ấy nhút nhát đến mức thậm chí không thể nói chuyện trong một phòng xử án cởi mở. Anh ấy cũng bốc đồng và có một tính khí khó chịu. Nelson Mandela là một người theo chủ nghĩa dân tộc giận dữ, người đã tranh luận sôi nổi về việc hợp lực với các nhóm chủng tộc khác trong một liên minh để chống lại chủ nghĩa Apartheid.
Tuy nhiên, như tôi giải thích trong cuốn sách của mình Thác nước , cả hai người đàn ông đều học cách chinh phục bản thân và phát triển thành những nhà lãnh đạo truyền cảm hứng dẫn đến sự thay đổi mang tính chuyển đổi. Các chuyển động, như tên của nó, phải là động học để thành công. Họ cần bắt đầu ở một nơi và kết thúc ở một nơi khác, phát triển và thay đổi trên đường đi.
Điều này cũng đúng đối với một tổ chức. Để tạo ra tác động thực sự trên thế giới, trước tiên bạn phải thúc đẩy sự thay đổi trong nội bộ. Bất kỳ sự chuyển đổi thực sự nào cũng phải bắt đầu từ các giá trị vì các giá trị là cách một doanh nghiệp tôn vinh sứ mệnh của mình. Điều đó đòi hỏi sự cam kết bởi vì các giá trị, nếu chúng là nhiều hơn số lượng, luôn luôn phải trả giá. Tuy nhiên, các công ty lớn thực hiện cam kết đó.
Xây dựng hệ gen giá trị
Khi nào Lou Gerstner đảm nhận vị trí CEO của IBM vào năm 1993, công ty gần như phá sản. Nhiều người cho rằng nó là một con khủng long và nên chia nhỏ. Tuy nhiên, Gerstner thấy rằng khách hàng của mình cần nó để giúp họ vận hành các hệ thống quan trọng trong sứ mệnh của họ và việc khai tử IBM là điều cuối cùng họ muốn. Anh ấy biết rằng để cứu công ty, anh ấy sẽ phải chuyển đổi nó và anh ấy bắt đầu với các giá trị của nó.
'Tại IBM, chúng tôi đã đánh mất giá trị của mình' Irving Wladawsky-Berger , một trong những trung úy trưởng của Gerstner, nói với tôi. 'IBM luôn coi trọng khả năng cạnh tranh, nhưng chúng tôi đã bắt đầu cạnh tranh với nhau trong nội bộ thay vì làm việc cùng nhau để đánh bại đối thủ. Lou đã chấm dứt điều đó và thậm chí để cho một số giám đốc điều hành cấp cao được biết đến với những cuộc đấu đá nội bộ. '
Đẩy các giám đốc điều hành hàng đầu ra khỏi cửa không bao giờ là dễ dàng. Hầu hết đều làm việc chăm chỉ, đầy tham vọng và thông minh, đó là cách họ trở thành giám đốc điều hành hàng đầu ngay từ đầu. Tuy nhiên, đôi khi bạn phải sa thải những người khó chịu , ngay cả khi bề ngoài họ có vẻ là những người biểu diễn tốt. Đó là cách bạn thay đổi văn hóa và xây dựng một nơi làm việc hợp tác.
Khi làm như vậy, Gerstner đã dẫn đầu một trong những bước ngoặt vĩ đại trong lịch sử công ty. Đến cuối những năm 90, công ty của ông đã phát triển mạnh trở lại và tiếp tục có lãi cho đến ngày nay. Điều đó sẽ không bao giờ đúng nếu anh ta xem vấn đề chỉ là một chiến lược và chiến thuật đơn thuần. IBM đã phải thay đổi từ bên trong trước.
Rèn luyện mục đích chung và ý thức chung
Khi nào Tướng Stanley McChrystal lần đầu tiếp quản Lực lượng Đặc biệt ở Iraq, ông biết mình có một cỗ máy quân sự được thiết kế tuyệt vời. Không lực lượng nào trên thế giới có thể sánh được với hiệu quả, chuyên môn và hiệu quả của họ. Tuy nhiên, mặc dù họ thắng mọi trận chiến, nhưng họ đang thua trong cuộc chiến.
Vấn đề, như ông đã giải thích trong cuốn sách của mình, Đội trong số các đội , không phải là khả năng, mà là khả năng tương tác. Lực lượng của anh ta sẽ giết hoặc bắt giữ các đặc vụ Al Qaeda và thu thập thông tin tình báo có giá trị. Tuy nhiên, các tù nhân thường mất hàng tuần để bị thẩm vấn và phân tích dữ liệu. Vào thời điểm đó, thông tin thường không còn phù hợp hoặc có thể hành động được nữa.
Điều McChrystal nhận ra là nếu lực lượng của anh ta đánh bại một mạng lưới, họ phải trở thành một mạng lưới và anh ta bắt đầu xây dựng các kết nối trong tổ chức của mình để cải thiện sự tin cậy và khả năng tương tác. Ông đã nâng cấp các vị trí sĩ quan liên lạc để chỉ bao gồm những người điều hành tốt nhất và các biệt kích được nhúng vào các đội tình báo và ngược lại.
Trong khi cấu trúc chính thức và các đường quyền truyền thống vẫn giữ nguyên vị trí thì các nguyên tắc điều hành đã thay đổi rõ rệt. Sự chuyển đổi không diễn ra ngay lập tức, nhưng các mối quan hệ cá nhân và mục đích chung đã sớm thay thế các phong tục, thủ tục cổ xưa và sự cạnh tranh nội bộ. Ngay cả những người chống lại sự thay đổi cũng thấy mình đông hơn và bắt đầu thay đổi quan điểm của họ.
Điều đó cho phép McChrystal cũng thay đổi cách anh ấy dẫn dắt. Trong khi trong các tổ chức truyền thống, thông tin được chuyển qua chuỗi lệnh và các quyết định được đưa ra ở cấp cao nhất, McChrystal thấy rằng mô hình đó có thể bị lật tẩy. Giờ đây, anh ấy đã giúp thông tin đến đúng nơi và các quyết định có thể được đưa ra thấp hơn. Kết quả là, hiệu suất hoạt động tăng lên 17 và ngay sau đó những kẻ khủng bố đã bỏ chạy.
Tạo nhận thức về văn hóa
Là một trong những văn phòng tín dụng lớn nhất trên thế giới, khách hàng của Experian phụ thuộc vào nó để giúp xác định khách hàng nào là rủi ro tốt và khách hàng nào không. Nếu các tiêu chuẩn của nó quá lỏng lẻo, các tổ chức cho vay sẽ mất tiền do thực hiện các khoản cho vay khó đòi. Tuy nhiên, điều ngược lại cũng đúng. Cũng có những hậu quả nếu nó không xác định được rủi ro tín dụng tốt.
Alexander Lintner, Chủ tịch Tập đoàn tại Experian nói với tôi: “Một trong những điều làm nên thành công của Hoa Kỳ trong suốt lịch sử của nó là nguyên tắc mọi người đều có thể tham gia vào giấc mơ Mỹ. 'Tuy nhiên, ngày nay, nếu bạn không có tín dụng, rất khó để thực hiện ước mơ đó. Bạn không thể mua một ngôi nhà, một chiếc xe hơi mới hoặc làm nhiều thứ khác mà hầu hết mọi người đều muốn làm. '
Ông tiếp tục: “Nếu chúng ta chỉ dựa vào điểm tín dụng truyền thống, khoảng 26 triệu người trưởng thành trong độ tuổi lao động sẽ bị loại khỏi hệ thống tín dụng. 'Điều đó có nghĩa là khách hàng của chúng tôi đang bỏ lỡ khoảng 26 triệu khách hàng tiềm năng. Vì vậy, tại Experian, chúng tôi đã làm việc điểm số mở rộng dựa trên dữ liệu thay thế , chẳng hạn như tiền thuê nhà và hóa đơn điện nước, để giúp thiết lập lịch sử tín dụng. '
Là một người mới nhập cư vào đất nước, Lintner biết những vấn đề mà việc thiếu lịch sử tín dụng chính thức có thể gây ra. Ông ghi nhận những nỗ lực của công ty mình trong việc thúc đẩy các chương trình nâng cao nhận thức về văn hóa trong nội bộ thông qua Nhóm nguồn nhân viên để thúc đẩy niềm đam mê giải quyết các vấn đề cho khách hàng và công chúng nói chung, đặc biệt là liên quan đến tài chính bao trùm.
Chuyển đổi luôn là một cuộc hành trình, không bao giờ là một điểm đến
Rõ ràng, Experian không bắt đầu Nhóm Nguồn nhân viên như một chiến lược phát triển sản phẩm, mà để cải thiện cuộc sống của nhân viên. Lintner nói: “Chúng tôi cố gắng làm cho một nhóm người rất đa dạng cảm thấy rằng Experian là nhà của họ. Tuy nhiên, cam kết nội bộ của nó đã giúp tạo ra sự đồng cảm cho những người bị loại khỏi hệ thống tài chính và giúp đưa ra giải pháp.
Rất có thể, điều đó sẽ không kết thúc với việc sử dụng dữ liệu thay thế để cải thiện điểm tín dụng, nhưng sẽ ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh khác của hoạt động kinh doanh của nó. Để thúc đẩy một mong muốn thực sự để giải quyết vấn đề, nó phải là chính hãng. Giống như Gandhi và Mandela, trước tiên bạn phải thúc đẩy sự thay đổi trong nội bộ nếu bạn hy vọng tạo ra tác động thực sự trên thế giới.
Wladawsky-Berger nói về sự chuyển đổi trước đó của IBM theo những thuật ngữ tương tự. Ông nói với tôi: “Bởi vì sự chuyển đổi là về giá trị thứ nhất và thứ hai là công nghệ, chúng tôi có thể tiếp tục nắm lấy những giá trị đó khi công nghệ và thị trường tiếp tục phát triển”, ông nói với tôi và ghi nhận sự chuyển đổi giá trị đó với lợi nhuận liên tục của công ty. Mặc dù IBM vẫn gặp phải những thách thức trong nhiều năm, nhưng không ai nói về việc phá bỏ nó nữa.
Điều mà hầu hết các tổ chức không hiểu và nội bộ hóa là sự chuyển đổi luôn là một hành trình, không bao giờ là đích đến. Không có lợi tức đầu tư ngay lập tức từ thay đổi văn hóa. Các nhà đầu tư sẽ không khuyến khích bạn sa thải những nhân viên hàng đầu đang gây rối hoặc tạo Nhóm Nguồn nhân viên. Tuy nhiên, các công ty vĩ đại hiểu rằng sự chuyển đổi luôn bắt đầu ở nhà.
Tiết lộ: Trước đây, Experian đã trả tiền để tôi tham dự hội nghị thường niên và đi nói chuyện với các giám đốc điều hành của công ty.
