Là một nhà huấn luyện chiến lược kinh doanh, một trong những mục tiêu chính của tôi là nâng cao hiệu suất của đội ngũ lãnh đạo cấp cao. Có rất nhiều mô hình và khuôn khổ tôi sử dụng để đánh giá hành vi và hiệu suất của nhóm. Mỗi người trong số họ có những ưu và khuyết điểm trong các tình huống khác nhau.
Một trong những mục yêu thích của tôi đến từ nhà tâm lý học David Kantor và được gọi là Mô hình giao tiếp bốn người chơi. Nó áp dụng cho bất kỳ nhóm giải quyết vấn đề và hợp tác để đạt được mục tiêu chung. Mỗi vai trò khá đơn giản để hiểu, nhưng để chúng làm việc cùng nhau trong một nhóm có thể là một hành động cân bằng.
Dưới đây là những mô tả mà tôi đưa ra cho các giám đốc điều hành cấp cao để họ có thể nhận thức rõ hơn về vai trò của họ và vai trò của những người khác trong tình huống. Một khi họ nhận thức rõ hơn về các vai trò, họ có thể bắt đầu điều chỉnh hành vi của mình để cân bằng sự năng động.
1. Người di chuyển
Vai trò chính trong bất kỳ cuộc thảo luận nào là người thúc đẩy. Họ là những người khởi xướng hành động cho đội. Đây có thể là một câu hỏi, một gợi ý hoặc đặt một vấn đề lên bàn. Vai trò của họ là khuyến khích nhóm tham gia vào thảo luận và tranh luận và tiến lên phía trước.
Nếu không có động lực, một nhóm sẽ gặp khó khăn và trở nên lãnh cảm. Họ sẽ thiếu khả năng thăng tiến, nảy ra ý tưởng mới và biến ý tưởng thành kế hoạch hành động. Mặc dù nhiều đội được tạo thành từ những giám đốc điều hành có năng lực cao, nhưng điều quan trọng là người động viên phải giúp đội thăng tiến, chứ không chỉ thiếu kiên nhẫn và tự đề cao. Một động lực viên tốt phục vụ nhóm, không phải chương trình cá nhân của riêng họ.
2. Người hỗ trợ
Tôi muốn nói rằng trong khi người thúc đẩy là quan trọng, vai trò khó khăn nhất trong đội là người hỗ trợ. Đây là người lập giây chuyển động. Họ giữ vững lập trường và đứng sau ý tưởng, quan điểm, kế hoạch, v.v. Người động viên có thể khởi động mọi thứ, nhưng nếu không có người hỗ trợ, họ sẽ tạo ra ít tác động hoặc tiến bộ.
Mấu chốt ở đây là người hỗ trợ cần hỗ trợ ý tưởng chứ không phải con người. Nếu người ủng hộ được coi là một người ủng hộ cà ri cho lợi ích chính trị, thì điều đó sẽ không hiệu quả. Họ cần đặt trọng lượng của mình đằng sau giá trị của ý tưởng và cung cấp một cơ sở lý luận tốt.
Thường thì khi một đội ngũ lãnh đạo cấp cao gặp khó khăn, tôi thấy thiếu vai trò này. Bởi vì các thành viên của một đội hàng đầu thường quen với việc lái xe và đưa ra quyết định, họ đều muốn trở thành người thúc đẩy và không ai muốn đóng vai trò hỗ trợ. Trong các đội thực sự tuyệt vời, các thành viên biết rằng vai trò hỗ trợ là chìa khóa để đưa ra quyết định hiệu quả và nhảy vào thực hiện khi họ thấy cần thiết.
3. Người phản đối
Nếu nhiệm vụ của người hỗ trợ là tiếp thêm động lực cho người vận động, thì nhiệm vụ của người ủng hộ là cung cấp sự kiểm tra và cân bằng cho đội. Đó là một vai trò quan trọng để giúp đảm bảo rằng tất cả các góc độ đang được xem xét và các rủi ro và nhược điểm có thể xảy ra được đánh giá đầy đủ. Người phản công tốt sẽ giúp đội tránh được cạm bẫy và tránh cho đội bỏ lỡ những cơ hội khác.
Thông thường, việc tìm đủ những người chống đối không phải là vấn đề đối với đội ngũ lãnh đạo cấp cao. Tuy nhiên, đây không chỉ là lập luận vì lợi ích của lập luận. Một người phản đối tốt đưa ra những mối quan tâm và rủi ro chính đáng và ở đó để giúp nhóm đánh giá tất cả các lựa chọn. Tôi thường xuyên thấy các giám đốc điều hành phản đối mà không đưa ra trường hợp mạnh mẽ hoặc cung cấp đầy đủ lý do. Những kẻ chống đối không tốt sẽ thực hiện các cuộc tấn công theo kiểu quảng cáo sẽ phá hủy sự tin tưởng và hiệu quả của đội.
4. Người quan sát
Cuối cùng, mỗi đội cần có những người duy trì quan điểm cấp cao hơn và luôn ghi nhớ bức tranh toàn cảnh. Đây là những quan sát viên của nhóm. Họ giúp hướng dẫn quy trình và đảm bảo rằng nhóm đang xem xét tất cả các lựa chọn và yếu tố. Một đội có những người quan sát tốt sẽ có một quá trình mạnh mẽ và ít có khả năng đi xuống hố chuột và quay bánh xe của họ.
Mọi nhóm làm việc hiệu quả mà tôi từng làm việc đều chứng tỏ việc sử dụng bốn vai trò này một cách nhất quán. Tuy nhiên, các thành viên không cần phải ở mãi trong mỗi vai trò. Trên thực tế, trong các nhóm tốt nhất mà tôi làm việc, các thành viên sẽ di chuyển giữa các vai trò khi cuộc trò chuyện thay đổi và họ thấy cần phải cân bằng sự năng động.
