Khi họ vẫn là sinh viên chưa tốt nghiệp tại Đại học Georgetown, Jonathan Neman, Nicolas Jammet và Nathaniel Ru vẫn chưa phải là bạn trai của nhau. Họ biết nhau vì Ru ngồi sau Neman trong Kế toán 101, và phòng ký túc xá sinh viên năm nhất của Jammet ở cạnh Neman. Nhưng sau khi tốt nghiệp, vào năm 2007, họ quyết định mở một cửa hàng salad và sữa chua đông lạnh rộng 560 foot vuông: Sweetgreen . Tình bạn của họ phát triển cùng với việc kinh doanh. Vào thời điểm công ty có 20 địa điểm, từ D.C. đến Philadelphia, và họ đang huy động tiền để mở rộng quốc gia, cả ba đã trở nên hỗn loạn đến mức khiến các nhà đầu tư tiềm năng của họ lo lắng. Những người anh em trong món salad này có thật không?
Steve Case, Giám đốc điều hành của Revolution và một thành viên hội đồng quản trị Sweetgreen, nhớ lại: “Đó là một điều bất thường, và khá thẳng thắn, là một mối quan tâm. 'Họ là đồng CEO, những người cùng chung văn phòng và khi chúng tôi đầu tư, ít nhất hai trong số ba người đã ở chung một căn hộ. ' (Ru và Neman sống trong một ngôi nhà phố ở Georgetown. Jammet sống ở bên kia đường.) 'Ở một mức độ, nó giống như, điều đó không ngọt ngào sao? Làm thế nào Kumbaya. Mặt khác, khi đẩy đến xô đẩy, các quyết định sẽ được đưa ra ở đây như thế nào? Điều đó thực sự sẽ mở rộng như thế nào? '
Jammet, Neman và Ru gọi triết lý của họ là Cuộc sống ngọt ngào. Nó có nghĩa là luôn luôn mong muốn và ở mọi nơi, đối xử với khách hàng, nhân viên và nhà cung cấp của họ như cách họ đối xử với bạn bè thân thiết. Các giá trị cốt lõi được Sweetgreen đăng tải bao gồm 'Add the Sweet Touch' (để 'tạo ra các kết nối có ý nghĩa mỗi ngày') và 'Win win win' (cho công ty, khách hàng và cộng đồng). Mọi món ăn trong thực đơn của Sweetgreen đều được làm từ đầu, có ít hơn 800 calo và không chứa thêm đường (ngoại trừ có thể là một ít xi-rô cây phong địa phương). Họ coi những nhà cung cấp nông dân địa phương của họ như những ngôi sao, liệt kê thu hoạch của họ trên bảng phấn và nói về mùa rau mới giống như đó là một buổi ra mắt phim, cho dù loại rau đầu tay là bí koginut 'có tầm nhìn xa và có hương vị' hay là những loại rau khiêm tốn. Và họ bỏ qua các quảng cáo thông thường để ủng hộ các sự kiện khác thường, nổi tiếng nhất là lễ hội âm nhạc Sweetlife lớn, mà họ tổ chức từ năm 2011 đến năm 2016, một trò chơi bacchanal khiêu vũ và rau diếp với 20.000 người đã lan truyền tiếng vang vượt xa bất kỳ điểm truyền hình 30 giây nào.
Cho đến nay, cách tiếp cận đầy nắng của những người sáng lập đã mang lại kết quả lấp lánh: 10 năm sau khi thành lập, Sweetgreen hoạt động từ bờ biển này sang bờ biển khác, với 93 địa điểm và 4.000 nhân viên. Chuỗi này có lãi, với tỷ suất lợi nhuận hoạt động của các cửa hàng tiệm cận với Chipotle ở mức cao nhất (khoảng 20%). Doanh số bán hàng trên toàn hệ thống đã tăng hơn 40% trong ba năm liên tiếp. Hơn một triệu người đã tải xuống ứng dụng Sweetgreen; Các phương tiện truyền thông xã hội đầy rẫy những người hâm mộ mô tả tình yêu của họ với bát ngũ cốc Shroomami theo những cách thường được kết hợp với sữa lắc, bánh mì kẹp phô mai hoặc Beyoncé. Có hơn 10.000 khách hàng ưu tú, được gọi là thành viên Sweetgreen Gold và Black, những người chi hơn 1.000 đô la cho các món salad của chuỗi mỗi năm.
Trong thế giới chuỗi nhà hàng, các thương hiệu đình đám đang phát triển nhanh thường phục vụ các nhà đầu tư của họ một việc: IPO. Cho đến tháng 11 năm ngoái, hầu hết mọi người đều mong đợi Sweetgreen ra mắt công chúng và - giống như Starbucks vào những năm 90, Chipotle in the aughts và Shake Shack vào năm 2015 - trở thành cổ phiếu được thèm muốn nhất của ngành công nghiệp thực phẩm.
Thay vào đó Neman, Jammet và Ru đã đưa ra một thông báo Sweetlife-y đến nỗi ngay cả một số giám đốc điều hành của họ cũng tự hỏi liệu ba người bạn cuối cùng đã đi quá xa chưa. Họ tuyên bố rằng Sweetgreen không còn là một chuỗi cửa hàng salad đơn thuần nữa - nó phải là một công ty công nghệ. Đây là cách duy nhất mà công ty có thể không chỉ phục vụ khách hàng, cộng đồng và chính họ - để đạt được thắng lợi, cùng có lợi - mà còn sửa chữa toàn bộ ngành công nghiệp nhà hàng và cải thiện sức khỏe của thế giới.
Neman nói với CNBC vào tháng 12 năm 2018. “Chúng tôi thấy Sweetgreen không chỉ đơn thuần là một nhà hàng mà còn phát triển thành một nền tảng ẩm thực”. 'Tư duy như một công ty công nghệ' đã trở thành câu thần chú nội bộ trong vài năm trước, khi chuỗi phát triển ứng dụng di động của riêng mình, thêm các tùy chọn đặt hàng kỹ thuật số như Uber Eats và khiến nhiều cửa hàng của họ không dùng tiền mặt. (Và kết quả của những nỗ lực đó, doanh số bán hàng từ các kênh kỹ thuật số đã chiếm hơn một nửa doanh thu của chuỗi.)
Nhưng sự thúc đẩy công nghệ mới nhất này còn rủi ro và kịch tính hơn nhiều. Những người sáng lập đã huy động được 200 triệu đô la - gấp năm lần bất kỳ vòng tài trợ nào trước đây của Sweetgreen - một khoản đầu tư nâng định giá của công ty lên hơn một tỷ đô la. Trong những lần xuất hiện trên phương tiện truyền thông, họ nghe như những người đàn ông bị ám bởi bóng ma Thung lũng Silicon: Sweetgreen là một 'nền tảng' và thức ăn của nó, 'nội dung'. Họ cho biết công ty đang phát triển một ứng dụng di động được hỗ trợ bởi A.I. và nhà bếp trên đám mây, tất cả đều mang tên 'trải nghiệm không ma sát'. Họ thậm chí đã lên kế hoạch tận dụng blockchain. Không phải ai cũng có thể chịu được sự thay đổi - đã có một số giám đốc điều hành và một thành viên hội đồng quản trị lo lắng đã rời công ty, ít nhất một phần vì mối quan tâm của họ.
Hiện tại, bất kỳ tín đồ nào của thế giới khởi nghiệp đều quen thuộc với cái gọi là 'xoay trục sang công nghệ', khái niệm cho rằng một công ty trong ngành công nghệ phi công nghệ thực sự là một cỗ máy đổi mới đột phá. Những người sáng lập Sweetgreen có tầm nhìn xa trông rộng hay chỉ theo đuổi đối tượng sáng bóng mới nhất?
Năm 2016, những người sáng lập đã chuyển địa điểm từ Washington, D.C., đến một trung tâm mua sắm twee ở Culver City, Los Angeles, được gọi một cách mỉa mai là Platform. Đó là một Disneyland thủ công: Một du khách có thể lấy một hình nón Vegan Cherry Heartbeet tại Van Leeuwen (một cửa hàng kem nổi tiếng đầu tiên ở Brooklyn), đợi một ly cà phê rót độc nhất vô nhị tại Blue Bottle (ban đầu của San Francisco), hoặc bước qua Aesop (của Melbourne) để chọn một chai sữa rửa mặt hạt mùi tây với giá 60 đô la. Sau đó, có ngôi đền bằng gỗ vàng của rau diếp, cửa hàng hàng đầu Sweetgreen, nơi những tín đồ ăn trưa xếp hàng dài chờ đợi, cúi đầu trước màn hình iPhone của họ, khi hàng chục nhân viên mặc áo phông đọc 'đam mê + mục đích' tong salad và các loại ngũ cốc cổ xưa vào bát có thể ủ được.
'Chúng tôi sợ rằng chúng tôi sẽ nhận được Blockbustered, vì thiếu một từ tốt hơn.'Ở tầng trên, bạn sẽ tìm thấy Treehouse, hay còn gọi là công ty Sweetgreen, nơi 175 nhân viên làm việc trên những chiếc bàn dài màu trắng được bao quanh bởi các khẩu hiệu động viên ('HÃY HIỆN TẠI' đọc một trong những chữ cái khối khổng lồ trên cửa thang máy). Neman, Jammet và Ru ở chung một văn phòng vách kính gần cửa ra vào. Họ ngồi bên nhau, mặt bàn sạch sẽ ngoại trừ ba chiếc máy tính xách tay, ba cuốn sổ ghi chép Moleskine màu xanh lá cây nhạt, và những chồng giấy, thư, và những cuốn sách như của Derek Thompson. Hit Makers , mà gần đây ai đó đã tặng Neman để truyền cảm hứng cho anh ấy nghĩ về thức ăn giống như cách 'các nhà sản xuất âm nhạc nghĩ về việc tạo ra nội dung lan truyền,' anh ấy nói.
Từ đó, họ đặt ra tương lai của ngành nhà hàng như họ nhìn thấy. 'Trong quá khứ, mọi người đều có một chiếc ô tô, và lái xe qua đường chính là câu trả lời cho điều đó. Bây giờ, mọi người đều có điện thoại, 'Neman nói, đang phát triển tầm nhìn của họ: Các nhà hàng cần thu hút người tiêu dùng tiếp xúc với thế giới thông qua màn hình di động của họ và mong muốn được mang thức ăn đến cho họ - tại nơi làm việc, tại nhà - mà không cần tra cứu.
Để thích ứng với thế giới mới này, hầu hết các đơn đặt hàng trực tuyến của các cửa hàng được lấp đầy tại các dây chuyền lắp ráp salad chuyên dụng, sau đó được gửi vào các khu vực nhận hàng đặc biệt gần cửa ra vào. Với kiểu chữ đen sans serif và hình ảnh được căn trái và phải, ngay cả bảng menu của Sweetgreen cũng giống như bố cục Web di động, như thể để dễ dàng chuyển đổi cho những người nghiện điện thoại khi họ cuối cùng tra cứu.
Nhưng, lập luận của những người sáng lập, không có điều nào trong số này chuẩn bị đủ cho Sweetgreen cho thế giới mới. Để làm được điều đó, họ phải thổi bùng toàn bộ ý tưởng về nhà hàng.
'Bạn nghĩ thế nào về thực đơn trong tay của bạn một cách kỹ thuật số? Bạn nghĩ thế nào về trải nghiệm trong nhà bếp theo cách thức kỹ thuật số? Làm thế nào để bạn phá vỡ hoàn toàn quan niệm này về 'nhà hàng' là gì và 'thực đơn' là gì? ' Neman nói, dấu ngoặc kép bắn ra xa. 'Thực đơn gồm 12 món này, tại sao nó lại có ý nghĩa? '
Nếu bạn chia ba người đồng sáng lập thành bộ ba thần thánh gồm những kẻ hối hả, hipster và hacker, Neman chắc chắn là người hối hả nhất. Giám đốc điều hành 34 tuổi là một người nói nhanh, có xu hướng phát âm lớn, thường bắt đầu bằng cụm từ 'Vào cuối ngày' (như trong: 'Vào cuối ngày, chúng tôi tin rằng các công ty tiêu dùng hiện đại sẽ phải sở hữu nền tảng và nội dung 'hoặc' Vào cuối ngày, chúng tôi muốn thay thế McDonald's trở thành thương hiệu thực phẩm mang tính biểu tượng toàn cầu ').
Chàng trai sành điệu của bộ ba là Ru, 33 tuổi, có mái tóc gợn sóng, người vào ngày tôi gặp anh ấy mặc đồ đen toàn bộ ngoại trừ chiếc Nikes màu trắng sáng và thắt lưng có gắn cầu vồng nhỏ. ('Tôi đã nhận nó ở một nơi ở Tokyo.') Anh ấy giám sát các nỗ lực tiếp thị của công ty và là người cuối cùng tìm ra trải nghiệm của khách hàng, cả trên điện thoại và trong không gian thực tế.
Điều đó khiến Jammet, 34 tuổi, trở thành hacker, ngay cả khi trong trường hợp của Sweetgreen, anh ta thích ăn salad và kết hợp hương vị rau củ, không phải thuật toán học máy hay Python. Jammet lớn lên xung quanh các nhà hàng ở Thành phố New York, nơi cha mẹ anh sở hữu và điều hành La Caravelle huyền thoại, đồng thời anh giám sát chuỗi cung ứng tập trung tại địa phương, phát triển cửa hàng và nghiên cứu và phát triển ẩm thực của Sweetgreen.
Neman cho biết lần đầu tiên anh nhận ra rắc rối khi mở rộng quy mô Sweetgreen giống như mọi chuỗi cửa hàng ăn uống khác bất cứ khi nào anh nhìn thấy khách hàng đi lại dọc theo quầy salad. Nó phục vụ quá nhiều mục tiêu xung đột cùng một lúc: Khách hàng có một lúc để chọn một tùy chọn trên bảng menu ở trên. Trong khi đó, các nhân viên phải vui vẻ tiếp đón những khách hàng thiếu quyết đoán này và chuẩn bị thức ăn càng nhanh càng tốt. Đưa ra quá nhiều lựa chọn và dòng di chuyển quá chậm và khối lượng bán hàng giảm mạnh; nhanh chóng chúng theo và bạn trở thành Tàu điện ngầm.
Anh ta nghĩ về dòng chữ này như là biểu tượng của quá khứ của Sweetgreen. Neman nói: 'Bàn phím BlackBerry của chúng tôi', đề cập đến giao diện điện thoại thông minh có nút bấm cứng được dẫn đến sự tuyệt chủng bởi màn hình cảm ứng bằng kính trơn.
Tương lai của công ty? Táo. Netflix. Dịch vụ web của Amazon.
Đây không phải là lần đầu tiên Sweetgreen đã hình dung lại tham vọng của mình.
Khi Neman, Ru và Jammet bắt đầu Sweetgreen mới ra khỏi trường đại học, nguyện vọng của bộ ba là quy mô khuôn viên trường: xây dựng một lựa chọn nhanh chóng và lành mạnh cho sinh viên Georgetown quen với việc ăn đồ nguội ở Booeymonger hoặc 'gà điên' ở Wisemiller's Deli. Để phân biệt cửa hàng nhỏ của mình, họ đã cải tạo một cửa hàng bánh mì kẹp thịt cũ lịch sử, thuê một công ty kiến trúc sang trọng và mua rau từ chợ nông sản Dupont Circle thay vì đi qua các nhà phân phối thông thường.
Năm sau, họ nhập học về cơ khí bán lẻ. Nơi họ thuê không có hệ thống ống nước, điện hoặc không gian để làm kho lạnh. Họ không dự đoán được rằng sẽ có rất ít người mua salad vào tháng 12. Chẳng bao lâu, họ đã tiêu hết 375.000 đô la mà họ đã quyên góp được từ bạn bè và gia đình. Trong khi đó, 'các bạn cùng lớp của chúng tôi đang làm việc tại ngân hàng đầu tư lớn này, và chúng tôi đang ngồi đó để tìm hiểu hệ thống ống nước trong một nhà hàng', Ru nói. 'Không ai hiểu tại sao chúng tôi lại làm điều này.' Nó xa lánh, nhưng nó cũng gắn kết ba người lại với nhau. 'Chúng tôi đã có nhau để chia sẻ rủi ro.'
Sau đó, Sweetgreen đạt được bước tiến của mình; Chẳng bao lâu, nơi nhỏ bé đã sinh lời, và đến năm 2008, những người sáng lập đã huy động được 750.000 đô la và mở thêm địa điểm thứ hai. Không mất nhiều thời gian để tầm nhìn của bộ ba vươn lên từ cửa hàng salad khả thi thành một thương hiệu phong cách sống. Năm 2011, họ tổ chức lễ hội âm nhạc Sweetlife và chương trình dinh dưỡng Sweetgreen in school. Từ đó nổi lên đặc điểm thương hiệu Sweetlife của họ. “Chúng tôi muốn tập thể dục, may mặc - bất cứ thứ gì thuộc về lối sống lành mạnh, cân bằng và vui vẻ,” Neman nói với Giấy thành phố Washington trong năm 2011.
Vào năm 2013, những người sáng lập đã huy động được 22 triệu đô la với mục tiêu trở thành chuỗi thực phẩm tuyệt vời tiếp theo. Trong bốn năm tiếp theo, với sự trợ giúp của các nhà khai thác chuyên nghiệp mới với hàng chục năm kinh nghiệm tập thể tại các địa điểm như Chipotle, Jamba Juice và Pinkberry, công ty đã bổ sung thêm 60 địa điểm. Trên báo chí, Steve Case bắt đầu đề cập đến nhà bán lẻ salad đang phát triển nhanh chóng là 'Chipotle của các lựa chọn tốt cho sức khỏe.'
Tuy nhiên, riêng tư Neman nói với Case rằng anh không thích sự so sánh đó. Tầm nhìn của những người sáng lập giờ đây còn lớn hơn thế nhiều - họ tưởng tượng mô hình chuỗi cung ứng bền vững của công ty có thể cách mạng hóa toàn bộ thế giới đồ ăn nhanh. (Cuối cùng, Case và Neman - người có thể say mê với những so sánh thương hiệu của mình - đã đồng ý gọi công ty trong tương lai là 'Starbucks của những lựa chọn lành mạnh').
Vào mùa thu năm 2017, các cửa hàng đã có lãi và công ty có 3.500 nhân viên và chuỗi cung ứng có khả năng phân phối 67.000 pound rau cải bó xôi, rau arugula và rau bina hữu cơ mỗi tháng. Sự tăng trưởng đã đi kèm với một số khó khăn - trong quá trình mở rộng gấp rút, Sweetgreen đã vi phạm các quy định về việc làm và bỏ qua các hành động xấu của các quản lý cửa hàng. (Từ năm 2014 đến 2017, Sweetgreen đã bị chính nhân viên của mình kiện ít nhất ba lần, với các cáo buộc bao gồm phân biệt đối xử khi mang thai, quấy rối tình dục và vi phạm các quy định về làm thêm giờ và nghỉ giải lao.)
Với kỷ luật, Sweetgreen có thể sớm tiến hành IPO, các nhà điều hành của nó đảm bảo với những người sáng lập. Cuối cùng, sau 10 năm làm việc và 127 triệu đô la vốn đầu tư mạo hiểm, cuối cùng đã có được thành quả. Jammet nói: “Chúng tôi đang ngồi ở đây với một con đường rất dễ dàng: Mở nhiều cửa hơn, đi ra công chúng.
Tuy nhiên, trước sự thất vọng của các giám đốc điều hành nắm giữ quyền chọn của họ, những người sáng lập không thể thoải mái với chiến lược IPO của một công ty nhà hàng: Mục tiêu của họ tham vọng hơn nhiều.
Trong năm qua, một loạt nhân viên mới đã xuất hiện tại Sweetgreen HQ: các nhà khoa học dữ liệu từ Amazon, các chuyên gia sản phẩm từ Uber, các lò nướng kỹ thuật số từ các chuỗi thực phẩm lớn như Starbucks và Domino's. Đội quân công nghệ nhỏ này đang xây dựng Sweetgreen của ngày mai: một nền tảng thực phẩm được quay số vào thói quen vi sinh và quầy bar của mỗi khách hàng - và có lẽ là hồ sơ 23andMe - vì nó đang theo dõi vụ mùa của nông dân thông qua blockchain để đạt được hương vị và độ tươi ngon cao nhất. Một nền tảng có thể mang hình dáng của một nhà hàng phục vụ nhanh được mô phỏng lại theo tinh thần của Apple Store - nơi khách hàng đặt món salad từ các ki-ốt kỹ thuật số hoặc nhân viên chuyển vùng tự do cầm máy tính bảng trong khi lấy mẫu củ cải địa phương từ quầy nếm thử - hoặc có thể không phải là một cửa hàng vật lý nào cả. Amazon cho thuê máy chủ; tại sao Sweetgreen không thể làm điều tương tự với các món phục vụ, cho phép các đầu bếp khai thác mạng lưới giao hàng và chuỗi cung ứng của mình?
'Chúng tôi muốn trở thành Nike hoặc Apple hoặc Spotify của thực phẩm.'Đây không phải là một viễn cảnh mà tất cả mọi người tại Sweetgreen đã mua vào. Vào cuối năm 2017, trước khi công ty huy động được 200 triệu đô la để thực hiện chiến lược xoay trục sang công nghệ, một số giám đốc điều hành cấp cao và thành viên hội đồng quản trị đã cảnh báo những người sáng lập rằng những kế hoạch này là quá sớm, quá sớm. Họ nói tốt hơn nên tập trung vào hoạt động của cửa hàng, khả năng sinh lời và các chỉ số mà các nhà đầu tư thường quan tâm khi họ đánh giá IPO một nhà hàng.
'Chuyển đổi là một yêu cầu đối với các công ty thành công, vì vậy hãy bắt đầu quá trình chuyển đổi; Karen Kelley, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Sweetgreen vào thời điểm đó, nói. Kelley, người từng giữ các vị trí điều hành tại Pinkberry, Jamba Juice và Drybar trước khi gia nhập Sweetgreen, lập luận rằng một chuỗi có ít hơn một trăm địa điểm vẫn còn rất nhiều việc phải làm trước khi nó có thể thay đổi ngành mãi mãi.
Trong hội đồng quản trị, ít nhất một giám đốc của Sweetgreen lo lắng rằng việc huy động hàng trăm triệu đô la để phá vỡ hoạt động kinh doanh của chính Sweetgreen có thể gây hại nhiều hơn lợi. Gary Hirshberg, người sáng lập hãng sản xuất sữa chua hữu cơ Stonyfield Farm, người tham gia hội đồng quản trị năm 2010, cho biết: “Có quá nhiều tiền trong kinh doanh là rất nguy hiểm - nó có thể độc hại.
Những người sáng lập thừa nhận những lo lắng đó và thậm chí đã làm như vậy vào thời điểm đó. Neman nói: “Chúng tôi là một doanh nghiệp sử dụng nhiều vốn và hồi đó chúng tôi đã cạn kiệt tiền mặt - chúng tôi gần như cạn kiệt tiền mặt. 'Chúng tôi đã thay đổi hoàn toàn hồ sơ rủi ro và chiến lược thực hiện. Chúng tôi đã đi từ một mô hình sao chép để nói rằng, chúng tôi muốn trở thành Nike hoặc Apple hoặc Spotify của thực phẩm. ' Nói cách khác, những người sáng lập muốn cách mạng hóa hoàn toàn cách các công ty và người tiêu dùng hành xử trong ngành của họ.
Cuối cùng, họ quyết định đẩy mạnh. Ru nói: “Chúng tôi sợ rằng mình sẽ bị Blockbustered, vì thiếu một từ hay hơn. 'Vấn đề về Sweetgreen là, bởi vì luôn có một vạch kẻ ngoài cửa, bạn sẽ bị mù bởi thực tế là nó đang hoạt động. Hầu hết các nhà đầu tư nói, 'Điều này thật tuyệt vời. Bạn nên xây dựng 5.000 thứ này. ' Nhưng những gì chúng tôi nhận ra là chúng tôi thực sự đang xây dựng một cửa hàng kế thừa hết lần này đến lần khác. '
Vào tháng 12 năm 2017, Kelley quyết định từ chức tại Sweetgreen (cô hiện là giám đốc điều hành nhà hàng tại Panera Bread). Thêm bốn phó chủ tịch nữa rời đi ngay sau đó - vào mùa xuân năm 2018, toàn bộ nhân viên cấp cao đã biến mất ngoài những người sáng lập và giám đốc tài chính. Năm 2018, Hirshberg từ chức hội đồng quản trị. (Cả anh ấy và Kelley vẫn sở hữu cổ phần trong Sweetgreen.)
Giờ đây, hơn một năm sau, Sweetgreen đang chuẩn bị triển khai hàng trăm địa điểm mới tại hàng chục thị trường - chỉ nó cũng sẽ thử nghiệm với tất cả các loại nguyên mẫu, Neman nói. Vào năm 2018, công ty đã bắt đầu dịch vụ giao hàng đến các điểm trả khách của Sweetgreen, được gọi là Outposts - hiện có hơn 150 - tại các tòa nhà văn phòng và không gian làm việc chung. Khi Sweetgreen đầu quân cho Houston và Denver vào cuối năm nay, thay vì dập tắt một nhà hàng đắt tiền sau đó, họ sẽ triển khai một loạt các cửa hàng lớn hàng đầu, các địa điểm bán lẻ nhỏ hơn và nhà bếp vô hình đối với công chúng chỉ dành riêng cho các đơn đặt hàng giao hàng. Tất cả điều này sẽ được thông báo bằng các loại chiến thuật tiếp thị trực tuyến có mục tiêu được sử dụng bởi các công ty trực tiếp đến người tiêu dùng.
Khi Sweetgreen xây dựng những chiếc flagship đó, mỗi chiếc sẽ được chia thành hai khu vực riêng biệt: trải nghiệm và thực dụng. Phía trước sẽ là một quầy bar nếm thử, nơi khách hàng có thể nghe những câu chuyện về những người nông dân địa phương-nhà cung cấp và nếm thử các thành phần salad như hương vị kem (và sau đó đặt hàng tại các ki-ốt đó hoặc trên máy tính bảng). Ở phía bên kia sẽ là một nhà máy sản xuất salad không ngừng, nơi các đơn đặt hàng được tập hợp khi họ đến - có thể là từ cửa hàng, ứng dụng di động của Sweetgreen hoặc dịch vụ giao hàng của bên thứ ba.
Bằng cách tách biệt trải nghiệm của khách hàng khỏi quá trình sản xuất và thực hiện - về cơ bản, giữ cho người ăn salad tránh xa những người ném salad - Sweetgreen cho biết nó có thể tăng tốc độ và cá nhân hóa, cung cấp các nguyên liệu ít được sử dụng hơn trong các biến thể vô hạn. Khách hàng cho biết, sẽ có thể cuộn qua các công thức nấu ăn được cá nhân hóa của họ giống như cách họ hiện đang lướt Netflix và một thuật toán máy học sẽ tìm ra hồ sơ ăn kiêng của họ. Những người sáng lập nói rằng một ngày nào đó, bằng cách sử dụng công nghệ blockchain, Sweetgreen sẽ có thể theo dõi và cho khách hàng của mình thấy hành trình từ hạt giống đến món salad được thực hiện bởi từng thành phần riêng lẻ.
Với tất cả các bẫy công nghệ cũng có các chỉ số mới. Thay vì bán hàng tại cùng một cửa hàng hoặc lưu lượng truy cập - các thước đo bán lẻ truyền thống - Sweetgreen muốn ưu tiên những con số như người dùng đang hoạt động, giá trị khách hàng lâu dài và trên hết là tần suất. Khoảng thời gian đặt hàng, số ngày trước khi khách hàng đặt lại cùng một món ăn, sẽ trở thành phép đo mới quan trọng nhất. 'Nó gần giống như khi bạn đang say sưa xem một chương trình Netflix và bạn thích' Tập 2 - hãy phát ngay lập tức! ' Jammet nói. Một món ăn Sweetgreen 'cần phải được thưởng thức một cách xứng đáng,' anh ấy nói, trước khi bắt chính mình. 'Chà, chúng tôi không muốn sử dụng từ say sưa cho thức ăn, 'ông nói. 'Chúng tôi muốn một thước đo về khả năng khao khát.'
Tất cả những điều này đều nói ở Thung lũng Silicon, phép ẩn dụ thương hiệu và khái niệm xoay chuyển một công ty salad thành một nền tảng công nghệ, có thể xuất hiện giống như một nỗ lực thô thiển nhằm làm cho công ty và những người sáng lập của nó được coi là thứ gì đó quyến rũ hơn - và có tầm nhìn xa hơn - so với thời đại cũ. kinh doanh bán sản phẩm. Người ta có cảm giác rằng những người sáng lập của Sweetgreen, những người đã làm việc này hơn một thập kỷ và vẫn chỉ mới ngoài 30 tuổi, coi ý tưởng xây dựng một chuỗi nhà hàng điển hình và kiếm tiền đơn giản là không hào nhoáng, nhàm chán. Ru mô tả chiến lược thông thường: “Đó là một chút bánh xe của chuột đồng. 'Tăng trưởng của bạn được xác định bằng cách mở các nhà hàng mới và thu hút nhiều khách hàng hơn đến các nhà hàng bận rộn.'
Sweetgreen không đơn độc trong việc điều chỉnh lại những gì nó kinh doanh. Có Hampton Creek (đã đổi tên thành Just), công ty khởi nghiệp thực phẩm dựa trên thực vật nổi tiếng với sản phẩm thay thế mayo, người sáng lập mô tả nó là 'một công ty công nghệ tình cờ làm việc với thực phẩm' và nói rằng 'điều tương tự tốt nhất với những gì chúng tôi đang làm là Amazon. ' (Nó đã huy động được 247 triệu đô la và được định giá kỳ lạ.) Có Peloton, nhà sản xuất xe đạp cố định có kết nối internet, mà CEO của nó mô tả là một công ty công nghệ và truyền thông, hiện được định giá 4 tỷ đô la. Và, vào tháng 3, WeWork, công ty hợp tác khổng lồ được hỗ trợ 10,4 tỷ đô la, đã tự thành lập lại Công ty Chúng tôi, với sứ mệnh mới được thành lập là 'nâng cao nhận thức của thế giới.'
Youngme Moon, giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, người đã phục vụ trong hội đồng quản trị của Sweetgreen từ năm 2016, nói rằng thật dễ dàng để hoài nghi về lời chào hàng mới nhất của Sweetgreen. Moon, người sở hữu cổ phần trong công ty cho biết: '' Chúng tôi không phải là một công ty thực phẩm, chúng tôi là một công ty công nghệ '- tôi chắc rằng bạn đã nghe điều đó cả triệu lần. 'Nhưng những gì Sweetgreen đang làm là không bình thường. Họ không chỉ sử dụng công nghệ để xây dựng hiệu quả mà còn là trí thông minh thực sự vào hệ thống. Rất ít công ty làm được điều đó, bởi vì nó khá khó thực hiện. '
Vậy công ty công nghệ vào năm 2019 là gì? Không nghi ngờ gì nữa, xác định bản thân là một trong những cách để nâng cao giá trị của bạn và có khả năng tổ chức một đợt IPO hấp dẫn hơn nữa. Michael Duda nói: 'Chúng tôi đã được huấn luyện để nghĩ rằng công nghệ luôn tiến bộ, luôn chuyển động và do đó là tương lai - vì vậy đầu tư vào công nghệ có nghĩa là đặt cược vào tương lai, thay vì đặt cược vào, ồ, món salad. , nhà đồng sáng lập của công ty đầu tư mạo hiểm Bullish. 'Nếu giá bán lẻ salad có giá trị X, nhưng một công ty công nghệ có giá trị gấp nhiều lần, bạn sẽ chọn câu chuyện nào?'
Nhưng Ru lập luận rằng lợi ích còn sâu sắc hơn thế nhiều. 'Một số người nghĩ rằng thật kỳ lạ khi chúng tôi gọi là nội dung thực phẩm', bởi vì tại sao bạn lại làm như vậy? ' anh ta nói. 'Chúng tôi nhận thấy rằng, đặc biệt là trong nội bộ, nó giúp thay đổi tâm trí của mọi người. Sự thay đổi nhỏ về ngữ nghĩa đó - những kẻ điên rồ đang gọi thực phẩm là 'nội dung' - nó giúp mọi người hiểu cách chúng tôi đang di chuyển công việc kinh doanh. ' Jammet cho biết, là một công ty công nghệ, không còn giới hạn trong việc bán phần mềm hoặc phần cứng. Ông nói: 'Công nghệ là yếu tố thúc đẩy, nhưng nó không phải là sản phẩm.'
