Định nghĩa đơn giản nhất về các nhóm chức năng chéo (hoặc CFT) là các nhóm bao gồm những người từ các khu vực chức năng khác nhau trong một công ty — ví dụ: tiếp thị, kỹ thuật, bán hàng và nguồn nhân lực. Các nhóm này có nhiều hình thức, nhưng chúng thường được thiết lập như các nhóm làm việc được thiết kế để đưa ra quyết định ở cấp thấp hơn so với thông lệ trong một công ty nhất định. Chúng có thể là một dạng cơ cấu tổ chức chính của công ty, hoặc chúng có thể tồn tại bên cạnh cơ cấu phân cấp chính của công ty.
Các nhóm đa chức năng đã trở nên phổ biến hơn trong những năm gần đây vì ba lý do chính: họ cải thiện sự phối hợp và tích hợp, mở rộng ranh giới tổ chức và giảm thời gian chu kỳ sản xuất trong quá trình phát triển sản phẩm mới. Tập hợp mọi người từ các lĩnh vực khác nhau lại với nhau có thể cải thiện khả năng giải quyết vấn đề và dẫn đến việc ra quyết định thấu đáo hơn. Các nhóm nuôi dưỡng tinh thần hợp tác có thể giúp đạt được sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu của công ty cùng một lúc dễ dàng hơn.
Các nhóm chức năng chéo không phải là mới. Công ty bảo hiểm Northwestern Mutual Life đã đi tiên phong trong việc sử dụng chúng vào những năm 1950 khi Giám đốc điều hành của công ty tập hợp mọi người từ các bộ phận tài chính, đầu tư, tính toán và các bộ phận khác để nghiên cứu tác động của máy tính đối với thế giới kinh doanh. Kết quả của CFT đầu tiên đó, Northwestern là một trong những công ty đầu tiên trong nước thành lập bộ phận hệ thống thông tin, mang lại cho công ty lợi thế cạnh tranh lớn khi máy tính ngày càng phổ biến. Công ty hiện dựa vào các nhóm chức năng chéo trong hầu hết các khía cạnh của tổ chức. Dựa trên những câu chuyện thành công như câu chuyện này, CFT từ từ trở nên phổ biến trong suốt những năm 1960 và 1970 trước khi bùng nổ phổ biến vào những năm 1980 khi thời gian sản xuất nhanh hơn và tăng hiệu suất tổ chức trở nên quan trọng trong hầu hết mọi ngành.
Các nhóm chức năng chéo tương tự như các nhóm làm việc thông thường, nhưng chúng khác nhau ở một số cách quan trọng. Thứ nhất, họ thường bao gồm các thành viên có lòng trung thành và nghĩa vụ cạnh tranh đối với đơn vị chính của họ trong công ty (ví dụ: một nhân viên tiếp thị phục vụ trong một nhóm chức năng chéo có mối quan hệ chặt chẽ với bộ phận nội vụ của họ có thể mâu thuẫn với vai trò anh ấy hoặc cô ấy đang được yêu cầu chơi trên CFT). Thứ hai, trong các công ty mà CFT đang được sử dụng trên cơ sở bán thời gian trái ngược với cơ cấu tổ chức cố định, họ thường là các nhóm tạm thời được tổ chức cho một mục đích quan trọng, có nghĩa là các thành viên trong nhóm thường phải chịu áp lực đáng kể. Đối với những nhóm tạm thời này, sự phát triển sớm của sự tương tác nhóm ổn định và hiệu quả là điều bắt buộc. Cuối cùng, CFT thường được tuân theo các tiêu chuẩn hiệu suất cao hơn so với các đội thông thường. Họ không chỉ mong đợi thực hiện một nhiệm vụ hoặc sản xuất một sản phẩm, họ còn phải giảm thời gian chu kỳ, tạo ra kiến thức về quy trình CFT và phổ biến kiến thức đó trong toàn tổ chức.
Để các nhóm liên chức năng thành công, một số yếu tố đã được xác định là bắt buộc:
- Các thành viên trong nhóm phải cởi mở và có động lực cao.
- Các thành viên trong nhóm phải đến từ các khu vực chức năng chính xác.
- Cần có một trưởng nhóm mạnh mẽ với kỹ năng giao tiếp xuất sắc và một vị trí có thẩm quyền.
- Nhóm phải có cả quyền hạn và trách nhiệm giải trình để hoàn thành sứ mệnh đã được giao.
- Ban lãnh đạo phải cung cấp đầy đủ các nguồn lực và sự hỗ trợ cho nhóm, cả về mặt đạo đức và tài chính.
- Thông tin liên lạc đầy đủ phải tồn tại.
Nếu không có bất kỳ yếu tố nào trong số những yếu tố này, bất kỳ nhóm chức năng chéo nào cũng sẽ chiến đấu một trận chiến khó khăn để thành công.
CÁC NHÓM CHỨC NĂNG VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
Nhiều doanh nghiệp đã có thể sử dụng các nhóm chức năng chéo để giảm thời gian chu kỳ phát triển sản phẩm mới. Do đó, CFT đã trở thành một công cụ phổ biến trong việc phát triển sản phẩm mới tại nhiều công ty, đặc biệt là những công ty trong những ngành mà sự thay đổi và đổi mới nhanh chóng là tiêu chuẩn. Các CFT đã cho thấy sự linh hoạt trong việc thích ứng với các nhu cầu thay đổi của thị trường và khả năng phát triển nhanh hơn các sản phẩm sáng tạo.
Trước đây, phát triển sản phẩm mới luôn có nghĩa là thu thập dữ liệu một cách tuần tự từ một số bộ phận trước khi một sản phẩm mới được bật đèn xanh. Đầu tiên, ý tưởng sẽ được hình thành. Sau đó, nó sẽ được giao cho bộ phận tiếp thị, nơi sẽ tiến hành nghiên cứu thị trường để xem liệu sản phẩm có khả thi hay không. Sau đó, sản phẩm có thể được chuyển cho bộ phận bán hàng, bộ phận này sẽ được yêu cầu tạo ước tính bán hàng. Từ đó, ý tưởng sẽ chuyển sang kỹ thuật hoặc sản xuất, điều này sẽ xác định chi phí để sản xuất sản phẩm. Cuối cùng, với tất cả những con số đó được thu thập trong vài tháng, hoặc thậm chí nhiều năm, sản phẩm sẽ chuyển đến một ủy ban điều hành để phê duyệt hoặc kết thúc dự án. Vào thời điểm đó, các điều kiện thị trường đôi khi đã thay đổi đủ để làm cho sản phẩm trở nên lỗi thời.
Các nhóm chức năng chéo loại bỏ tâm lý 'ném nó qua tường' khiến sản phẩm chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác. Thay vào đó, một thành viên của mỗi khu vực chức năng trên sẽ có một đại diện trong nhóm sản phẩm mới. Các thành viên trong nhóm sẽ tìm hiểu về sản phẩm mới cùng lúc và sẽ bắt đầu làm việc với nhau về các ước tính. Nếu một phần của sản phẩm không thể được sản xuất đủ rẻ, thành viên trong nhóm từ khu vực đó có thể ngay lập tức ngồi lại với đại diện kỹ thuật và đưa ra một phương pháp sản xuất mới. Sau đó, cả hai có thể gặp gỡ các thành viên nhóm tiếp thị và bán hàng và thảo luận về những cách mới để định vị sản phẩm trên thị trường. Theo những người đề xuất, kết quả là một sản phẩm được cải tiến rất nhiều, được sản xuất và tung ra thị trường trong thời gian ngắn hơn nhiều so với việc đạt được bằng các phương pháp truyền thống.
THÀNH LẬP NHÓM CHỨC NĂNG CHÉO GIÓ
Mục tiêu đề ra
Khi CFT lần đầu tiên được triệu tập, có thể dẫn đến xung đột. Có một cơ hội tốt là một số thành viên của nhóm mới đã va chạm với nhau trong quá khứ khi các khu vực chức năng của họ xung đột trong một dự án. Ngoài ra, một số thành viên CFT có thể nghĩ rằng lĩnh vực chuyên môn của họ là quan trọng nhất trong nhóm và do đó cho rằng nhóm có cảm giác giá trị tăng cao. Cuối cùng, vì CFT thường tập hợp những người có cấp bậc rất khác nhau trong hệ thống phân cấp tổ chức, nên có thể có những cuộc chơi quyền lực của các thành viên là nhân viên cấp cao ngoài nhóm nhưng thực tế lại là những bên liên quan ít quan trọng hơn trong nhóm. Các thành viên nhóm cấp cao đó có thể cố gắng khẳng định quyền lực đối với nhóm trong tình huống mà họ nên trì hoãn với các thành viên nhóm cấp thấp hơn.
Cách tốt nhất để giải quyết những xung đột này là đặt ra những mục tiêu rõ ràng cho cả nhóm. Điều quan trọng là bắt đầu với một mục tiêu chung, chẳng hạn như cải thiện chất lượng, nhưng các mục tiêu cụ thể hơn nên được đặt ra gần như ngay lập tức để tạo mối liên kết chung cho cả nhóm và để đảm bảo rằng mọi người đều làm việc cùng nhau để hướng tới mục tiêu. Mục tiêu dễ thiết lập hơn nếu một người nào đó trong tổ chức đã tiến hành nghiên cứu trước khi nhóm được triệu tập. Điều này cho phép nhóm nhảy ngay vào thiết lập mục tiêu và giải quyết vấn đề mà không bị sa lầy vào nghiên cứu cơ bản.
Khi đặt mục tiêu, điều quan trọng là phải xác định rõ vấn đề cần giải quyết chứ không phải giải pháp cần đạt được. Nếu giải pháp mong muốn được duy trì ở kết quả, thì trọng tâm của nhóm sẽ trở nên quá hẹp - phạm vi các lựa chọn bị thu hẹp để phù hợp với giải pháp đó trước khi nhóm bắt đầu công việc của mình. Ngoài ra, khi đặt mục tiêu, nhóm nên xác định xem có những giới hạn hoạt động mà nhóm phải đối mặt hay không. Ví dụ, có những giới hạn về thời gian hoặc ngân sách phải được xem xét không? Có một số giải pháp đã được các cán bộ của công ty cho là không mong muốn không? Nhóm phải nhận ra những hạn chế này và khắc phục những hạn chế đó nếu muốn thành công trong việc đạt được mục tiêu.
Điều cuối cùng cần làm khi thiết lập mục tiêu là đảm bảo xác định các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau chính trong nhóm — một thành viên trong nhóm có phải hoàn thành phần của mình trong dự án trước khi một thành viên khác trong nhóm có thể bắt đầu không? Điều cần thiết là phải biết các bước tuần tự này trước khi một nhóm tiến quá sâu vào dự án của mình.
Làm việc với các bên liên quan chính
Các bên liên quan là những người được hưởng lợi hoặc mất mát từ công việc của nhóm. Mọi bên liên quan nên được đại diện trong nhóm và chính những bên liên quan này có thể tạo ra hoặc phá vỡ nhóm. Ví dụ, nếu một trưởng bộ phận chủ chốt không tin rằng nhóm là cần thiết, anh ta hoặc cô ta có thể cấm các nhân viên giỏi nhất của mình tham gia vào nhóm, do đó làm mất nguồn lực của nhóm. Hoặc, trưởng bộ phận đó có thể chọn cách bỏ qua công việc của nhóm, tiến hành công việc kinh doanh như bình thường vì nhóm đó đe dọa vai trò truyền thống của anh ta hoặc cô ta trong công ty. Việc làm cho tất cả các bên liên quan hiểu được tầm quan trọng của nhóm cũng như mục đích và ưu tiên của nhóm là tùy thuộc vào quyền sở hữu doanh nghiệp, ban quản lý và các thành viên CFT chính.
Khách hàng, dù bên trong hay bên ngoài, cũng là các bên liên quan. Các nhóm nên dành thời gian tối đa cho phép để tương tác với khách hàng để tìm hiểu nhu cầu của họ và những kết quả mà họ mong đợi từ nhóm. Một số CFT thấy hoạt động tốt nhất nếu một người được chỉ định làm liên lạc viên khách hàng vì điều này giúp khách hàng cung cấp phản hồi cho nhóm dễ dàng hơn và nó cho phép nhóm có một người tham gia đào tạo về kỹ năng quản lý khách hàng. Các doanh nghiệp khác đã thành công trong việc cho phép khách hàng tham gia nhóm hoặc tham gia các cuộc họp nhóm với tư cách là người quan sát.
Khi xác định tất cả các bên liên quan, hãy xác định mức độ đại diện mà mỗi bên cần trong nhóm. Một số nhóm sẽ cần thành viên thường trực, những nhóm khác có thể chỉ cần tham gia vào một số lĩnh vực nhất định của dự án. Giao tiếp với tất cả các bên liên quan và bất kỳ ai khác trong công ty, những người bị ảnh hưởng bởi công việc của nhóm. Đừng gây bất ngờ cho mùa xuân — điều này sẽ khiến mọi người phản đối công việc mà nhóm đang cố gắng đạt được. Các bước giao tiếp nên được quyết định trước và lên kế hoạch cẩn thận như bất kỳ phần nào khác của dự án.
Northwestern Mutual Life, một trong những đơn vị đi đầu trong CFT, đã mở rộng ý tưởng của các bên liên quan. Khi nó được sử dụng để tạo ra một CFT, Northwestern đã tuân theo mô hình truyền thống và chỉ bổ nhiệm những người có vai trò quan trọng đối với quá trình hiện tại. Điều này không còn là trường hợp nữa. Giờ đây, Northwestern đang thử nghiệm chỉ định một người cho mỗi CFT, người không phải là một bên liên quan nào cả. Colleen Stenholt, giám đốc nguồn nhân lực của Northwestern, được trích dẫn trong Nhận kết quả tạp chí nói rằng 'Một trong những mục tiêu của chúng tôi là thoát ra khỏi chiếc hộp, và các bên liên quan là những người đã tạo ra chiếc hộp.' Cô tiếp tục lưu ý rằng những người ngoài cuộc là mong muốn bởi vì họ không bị bó buộc vào một lối suy nghĩ đã được xây dựng và do đó thường có thể đưa ra một cái nhìn mới mẻ về một vấn đề.
Đối phó với xung đột nhóm
CFT thường phải đối mặt với các tình huống xung đột thường xuyên. Điều này đặc biệt đúng với các nhóm chức năng chéo tương đối mới. Tuy nhiên, các chủ doanh nghiệp và người quản lý cần lưu ý rằng có thể thực hiện các bước quan trọng để quản lý và giảm xung đột, bao gồm:
- Cung cấp cho tất cả các thành viên trong nhóm đào tạo về giải quyết xung đột. Xung đột có thể có giá trị nếu được quản lý đúng cách, vì vậy việc cải thiện kỹ năng lắng nghe và xây dựng sự đồng thuận của các thành viên trong nhóm là cần thiết.
- Đảm bảo rằng nhân viên nguồn nhân lực của công ty tham gia vào quá trình xây dựng nhóm để giúp dạy các kỹ năng thúc đẩy và năng động nhóm.
- Bỏ qua thứ hạng hoặc tình trạng nhận thức của từng thành viên trong nhóm và có các tiêu chuẩn đặt ra giá trị cho những gì mà mọi thành viên trong nhóm mang lại cho CFT.
- Đồng định vị trí của các thành viên trong nhóm. Việc tập hợp các thành viên trong nhóm lại với nhau hàng ngày giúp tăng cường giao tiếp và phá vỡ các rào cản.
CÁC NHÓM CHỨC NĂNG VÀ DOANH NGHIỆP NHỎ
Nhiều người nghĩ rằng các nhóm chức năng chéo chỉ thành công trong các công ty lớn. Sự khôn ngoan thông thường cho rằng các công ty nhỏ có thể đã hoạt động đa chức năng do không cần thiết — tức là công ty quá nhỏ nên mọi người phải thực hiện nhiều nhiệm vụ và làm việc cùng với mọi người khác trong công ty. Mặc dù điều đó có thể đúng trong các hoạt động khởi nghiệp, nhưng nó chắc chắn không đúng với phần lớn các doanh nghiệp nhỏ. Hầu hết các hoạt động nhỏ phải cân nhắc ưu và nhược điểm giống như các đối tác lớn hơn của họ khi quyết định có sử dụng CFT hay không. Những người đã chọn áp dụng CFT phần lớn hài lòng với kết quả.
Ví dụ, Nhận kết quả tạp chí đã ghi lại việc sử dụng CFT của Dịch vụ Quản lý Tái bản của Lancaster, Pennsylvania, một công ty nhỏ với ít hơn 30 nhân viên. Chủ doanh nghiệp ban đầu đã sắp xếp công ty của mình thành các đơn vị chức năng, nhưng nhận thấy rằng ông có một số lượng nhân viên kỳ quặc còn sót lại không phù hợp với bất kỳ đội nào hiện có. Kết quả là, ông đã tạo ra một nhóm chức năng xuyên suốt thường trực để xử lý các dự án đặc biệt tại công ty. Kết quả ngay lập tức và ấn tượng. Ông tuyên bố rằng kể từ khi áp dụng khái niệm nhóm đa chức năng:
- Nhân viên trong vai trò hỗ trợ quan tâm nhiều hơn đến lợi nhuận và cách tăng doanh số bán hàng. Giờ đây, họ nhận ra rằng công ty càng thành công, họ càng được hưởng lợi trực tiếp.
- Mọi người giao tiếp cởi mở hơn và hữu ích hơn với nhau. Có một tinh thần làm việc theo nhóm lớn hơn nhiều thay vì mỗi người chỉ tìm kiếm số một.
- Kỹ năng giải quyết vấn đề của nhân viên đã được cải thiện đáng kể và việc xây dựng sự đồng thuận cho một giải pháp nhất định trở nên dễ dàng hơn.
- Mọi người có nhiều khả năng lên tiếng và chỉ ra các vấn đề. Trước khi có CFT, mọi người có xu hướng thụ động và im lặng hơn, cho rằng vấn đề không phải trách nhiệm của họ.
- Mọi người nhận ra rằng có sức mạnh trong sự đa dạng — không phải ai cũng đồng ý về một vấn đề. Họ biết họ đang được hiểu, nhưng một số người vẫn có thể chọn không đồng ý với họ và những khác biệt đó có thể chấp nhận được.
Các nhân viên cũng được hưởng lợi từ thỏa thuận CFT. Giờ đây, nhân viên hiểu các quy trình khác nhau xảy ra trong toàn bộ tổ chức và hiểu mối quan hệ qua lại giữa các khu vực chức năng khác nhau. Thay vì chỉ nhìn vào một 'hầm chứa' hoạt động của họ, các nhân viên giờ đây đã nhìn thấy bức tranh toàn cảnh. Thật vậy, theo những người ủng hộ CFT, những nhân viên tham gia thường cải thiện kỹ năng giao tiếp và giải quyết vấn đề, điều này khiến họ trở thành nhân viên tốt hơn và khiến họ trở nên hấp dẫn hơn trong thị trường việc làm nếu họ chọn theo đuổi các cơ hội khác. Cuối cùng, những người ủng hộ nói rằng nhân viên ít có khả năng cảm thấy nhàm chán với công việc của chính họ hơn khi họ có cơ hội học hỏi các kỹ năng mới trong CFT.
CÁC NHÓM BỒI THƯỜNG VÀ CHỨC NĂNG
Mục tiêu chung của các nhóm chức năng chéo là tăng lợi nhuận của tổ chức thông qua làm việc theo nhóm. Do đó, các công ty đã phải phát triển các hệ thống lương thưởng mới để thưởng cho các thành viên của các nhóm chức năng chéo. Một ví dụ về điều này là lương khuyến khích nhóm. Thay vì thành tích cá nhân tăng lên, thay vào đó, các thành viên trong nhóm sẽ kiếm được phần thưởng dựa trên thành tích chung của cả nhóm. Nhóm khuyến khích được tài trợ bởi lợi nhuận gia tăng và hoạt động kinh doanh mới được tạo ra do sử dụng các nhóm. Số tiền bồi thường có thể kiếm được trong mô hình khuyến khích đồng đội thực sự lớn hơn nhiều so với số tiền có thể nhận được trong hệ thống trả công cho cá nhân tiêu chuẩn.
Một hệ thống khác đã được chứng minh là phổ biến trong các tổ chức sử dụng CFT là hệ thống có tên là Pay for Applied Services (PAS). Theo hệ thống này, những nhân viên học hỏi và áp dụng các kỹ năng mới sẽ được tăng lương cơ bản. Ngoài ra, có sẵn tiền thưởng hiệu suất nếu nhóm của họ và công ty hoạt động tốt hơn mong đợi. PAS hoạt động theo cách này: nhân viên xác định 'dịch vụ chính' của họ, tức là kỹ năng hoặc chức danh công việc cơ bản của họ. Dịch vụ chính này xác định mức lương đầu vào của người đó. Phạm vi mức lương được xác định cho tất cả những người cung cấp dịch vụ chính đó, từ cấp đầu vào đến tối đa dựa trên kinh nghiệm và hiệu suất. Nhân viên có thể tăng lương theo cách truyền thống, bằng cách tăng trong phạm vi dịch vụ của họ, hoặc họ có thể tìm hiểu các dịch vụ mới và đủ điều kiện để được thưởng hoặc tăng. Ngoài việc tăng lương cho từng cá nhân, nhân viên có thể kiếm được tiền thưởng khuyến khích nhóm với tổng số tiền lên đến 10 phần trăm lương cơ bản. Khuyến khích đội được trả một lần mỗi năm.
KÉO XUỐNG CÁC NHÓM CHỨC NĂNG
Các nhóm đa chức năng đã trở thành một phần không thể thiếu trong bối cảnh kinh doanh trong nhiều ngành trong những năm gần đây. Nhưng các nhà quan sát chỉ ra rằng việc sử dụng chúng có thể có những hạn chế ngoài ý muốn nếu các công ty không cẩn thận.
Ví dụ, các nhà phân tích lưu ý rằng CFT thực sự có thể hạn chế sự phát triển nghề nghiệp của các thành viên trong nhóm vì họ tập trung hẹp vào một lĩnh vực. Kết quả là, một số công ty đã thành công bằng cách thay đổi mọi thứ theo định kỳ. Sau hai năm phục vụ trong cùng một nhóm, các thành viên trong nhóm có thể cảm thấy nhàm chán và cảm thấy rằng họ chỉ tìm hiểu về khách hàng hoặc các hạng mục kinh doanh do nhóm của họ xử lý. Giải pháp? Các thành viên trong nhóm nên được luân chuyển sang các nhóm khác theo định kỳ. Điều này có thể giúp ngăn chặn cảm giác trì trệ và giúp duy trì các khía cạnh đổi mới của nhóm chức năng chéo với các thành viên mới.
Một số công ty cố gắng giao các dự án cho các CFT chỉ đơn giản là có phạm vi quá lớn và về cơ bản sẽ thất bại ngay từ đầu. Các dự án lớn như vậy thiếu sự tập trung cần thiết cho sự thành công của CFT và việc cố gắng làm cho một dự án như vậy hoạt động trong môi trường đó có thể làm ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức về việc sử dụng CFT cho các dự án khác. Một cạm bẫy chắc chắn khác là thiết lập CFT mà không áp đặt thời hạn của dự án hoặc thời hạn báo cáo tạm thời. Nếu không có ý thức khẩn trương hoàn thành một dự án, dự án gần như chắc chắn sẽ bị đình trệ và thất bại.
Việc chuyển đổi nhân viên sang một hệ thống lương thưởng mới khi các CFT được thực hiện cũng có thể khó khăn. Khi sự khuyến khích của nhóm thay thế cho thành tích cá nhân tăng lên, các thành viên trong nhóm thường phàn nàn, mặc dù có thể kiếm được nhiều tiền hơn trong hệ thống dựa trên nhóm. Nhân viên thường cảm thấy rằng họ có rất ít quyền kiểm soát việc lợi nhuận của công ty có thực sự tăng hay không, do đó họ không kiểm soát được việc tăng lương. Ngoài ra, nhiều nhân viên không muốn bỏ công sức của mình để tăng lợi ích cho tập thể. Họ có thể coi kế hoạch của nhóm là một cách để đòi hỏi nhiều hơn từ các nhóm hơn là từ các cá nhân mà không cần đáp lại bất cứ điều gì.
THƯ MỤC
Alexander, Jeffrey A., Richard Lichtenstein, Kimberly Jinnett, Rebecca Wells, James Zazzali và Dawei Liu. 'Các Quy trình của Nhóm Đa chức năng và Cải thiện Chức năng của Bệnh nhân.' Nghiên cứu Dịch vụ Y tế . Tháng 10 năm 2005.
Berns, Evan. 'Các nhóm đa chức năng sinh ra sự xuất sắc.' Tin tức thiết kế . 16 tháng 10 năm 2000.
Lafasto, Frank M. J. và Carl E. Larson. Khi các nhóm hoạt động hiệu quả nhất . Sage Publications, Inc., tháng 8 năm 2001.
Levi, Daniel. Động lực học nhóm cho các đội . Sage Publications, Inc., 2001.
Maynard, Roberta. 'Bài học về công ty lấy khách hàng làm trung tâm trong làm việc nhóm.' Doanh nghiệp của Quốc gia . Tháng 3 năm 1997.
'Công thức để thành công: Nhóm đa chức năng + Kỹ năng quản lý dự án.' Nhận kết quả . Tháng 10 năm 1996.
Scholtes, Peter R. và Brian L. Joiner, Barbara J. Streibelmart, Karl L. và Carol Barnum. Sổ tay Nhóm . Oriel Incorporated, 2003.
Smart, Karl L. và Carol Barnum. 'Giao tiếp trong các nhóm đa chức năng.' Giao tiếp kỹ thuật . Tháng 2 năm 2000.
