Khi Albert Einstein qua đời vào năm 1955, ông đã để lại một kho tài liệu gồm 80.000 tài liệu, bao gồm cả thư từ, giấy tờ và bài báo. Tuần trước, Nhà xuất bản Đại học Princeton đã công bố sự ra mắt của Các bài báo về Einstein kỹ thuật số, một trang web nơi bất kỳ ai cũng có thể truy cập hơn 30.000 tài liệu đó. (Hầu hết các bài viết của Einstein đã được dịch từ tiếng Đức sang tiếng Anh.)
Một tài liệu ban đầu thu hút sự chú ý của tôi chỉ có tiêu đề 'Ác mộng.' Nó đến từ Tập 6 của bộ sưu tập , bao gồm các bài viết của Einstein từ năm 1914 đến năm 1917, khi ông ấy ở độ tuổi từ 35 đến 38. Tôi nhấp vào nó vì tự nhiên tôi tự hỏi 'cơn ác mộng' có thể là gì đối với Einstein vào cuối những năm 30 tuổi. Vào thời điểm đó, ông đã là một giáo sư được đánh giá cao với công trình nghiên cứu của ông sẽ sớm giành được giải Nobel Vật lý năm 1921.
Hóa ra, cơn ác mộng của anh là kỳ thi cuối cấp truyền thống được sử dụng ở các trường trung học ở Đức. Kỳ thi này kéo dài năm hoặc sáu ngày. Nó bao gồm các bài kiểm tra viết và miệng. Nó bao gồm tất cả các chủ đề chính. Trên thực tế, đối với hầu hết mọi môn học - tất cả trừ sinh học, địa lý, lịch sử và tôn giáo - đó là bài kiểm tra duy nhất mà học sinh được đánh giá.
Bây giờ bạn có thể thấy tại sao Einstein gọi nó là một cơn ác mộng. Dưới đây là hai cách làm cụ thể của anh ấy:
1. Thành tích tổng thể của một học sinh là thước đo tốt hơn rất nhiều cho những nỗ lực và khả năng của anh ta. 'Ấn tượng của giáo viên về một học sinh bắt nguồn từ những năm học, cùng với vô số bài tập thông thường từ bài tập - mà học sinh nào cũng phải hoàn thành - là cơ sở ngắn gọn và đầy đủ hơn để đánh giá học sinh hơn bất kỳ kỳ kiểm tra được thực hiện cẩn thận nào. ,' anh ấy viết.
2. Học sinh trở nên ít học hơn vì lợi ích của việc học. Thay vì theo đuổi công việc của họ một cách tò mò, tìm hiểu sâu về trí tuệ, họ ghi nhớ và nghiên cứu chỉ vì kiến thức hời hợt. Điều này rất tốt cho việc ôn luyện kỳ thi, nhưng không quá tốt cho việc lưu giữ lại kiến thức sau bài kiểm tra. Ông viết: “Thay vì một nghề nghiệp thiên về chất riêng biệt với các môn học riêng lẻ, người ta thường thấy rằng học sinh có thể khoan dung cho kỳ thi một cách nông cạn.
Tìm hiểu sâu hơn về các kho lưu trữ của Einstein, tôi thích thú khi thấy ý tưởng cơ bản này - tầm quan trọng của việc học vì lợi ích của việc học, chứ không phải (nghiêm túc) vì mục đích đạt điểm cao hoặc thành tích trên giấy - lại là một chủ đề lặp đi lặp lại.
Ví dụ, trong một địa chỉ mà Einstein đưa ra vào sinh nhật lần thứ 60 của Max Planck vào năm 1918, Einstein đã chọn Planck (người cũng đoạt giải Nobel Vật lý năm 1918) như một nhà vật lý mẫu mực vì trí tuệ tò mò của ông 'không có chủ ý hay chương trình nào, mà xuất phát từ trái tim.' Einstein đã đi xa hơn khi ví niềm đam mê khoa học của Planck với niềm đam mê của một người sùng bái tôn giáo hoặc một người yêu.
(Những người hâm mộ tiểu thuyết có thể tìm thấy một hiện thân cho loại đam mê này ở Benn Crader, nhân vật nhà thực vật học trong Saul Bellows ' Thêm Chết vì Đau lòng .)
Bạn có thể tìm thấy một dấu hiệu khác về sự nhấn mạnh của Einstein đối với việc học tập vì lợi ích của việc học tập trong một bản kiến nghị của sinh viên từ năm 1910 để giữ lại Einstein trong đội ngũ giảng viên của Đại học Zurich. Chứng minh rằng Einstein hầu như không phải là nhà xuất bản khuôn mẫu hoặc nhà leo núi trốn tránh các sinh viên của mình ủng hộ nghiên cứu của riêng mình, bản kiến nghị có 15 sinh viên ký, cho biết Einstein 'có một tài năng đáng kinh ngạc trong việc trình bày những vấn đề khó khăn nhất của vật lý lý thuyết một cách rõ ràng và dễ hiểu rằng chúng tôi rất vui khi được theo dõi các bài giảng của anh ấy. '
Từ tất cả những điều này, thật dễ dàng để rút ra bài học ở các tỉnh quản lý và lãnh đạo có nhiều khó khăn. Dưới đây là ba điều mà bạn nghĩ đến:
1. Đào tạo. Câu châm ngôn: 'Nếu họ chưa học nó, bạn đã không dạy nó.' Mục tiêu của việc đào tạo nhân viên trong bất cứ điều gì không nên là họ có thể vượt qua một kỳ thi hoặc mô phỏng; đáng ra là họ đã hiểu kỹ bài học và có thể áp dụng nó vào vai trò của mình.
Bạn có thể tìm thấy một minh họa tuyệt vời về câu châm ngôn này trong Parcells: A Football Life, tiểu sử được ủy quyền mới của huấn luyện viên huyền thoại Bill Parcells được viết bởi cựu Những môn thể thao được minh họa nhà văn Nunyo Demasio. Khi Parcells 23 tuổi, anh là trợ lý phòng thủ tại trường Cao đẳng Hastings ở trung tâm nam Nebraska. Trong tuần trước trận đấu với Nebraska Wesleyan, Parcells đã khoan thủng hàng phòng ngự để chuẩn bị cho trận đấu với Nebraska Wesleyan, trong đó tiền vệ này phạm lỗi với một pha chạy lùi nhưng vẫn giữ được bóng.
Nhưng chắc chắn, dù đã có sự chuẩn bị trước nhưng khi Nebraska Wesleyan thực hiện lối chơi chiến lợi phẩm, pha giao bóng giả vẫn đánh lừa được hàng thủ Hastings. Parcells hét vào mặt cầu thủ chịu trách nhiệm cao nhất về lỗi này. Huấn luyện viên trưởng của Hastings xen vào, nói với Parcells, 'Chà, rõ ràng là bạn đã không xem qua nó đủ, bởi vì anh ấy không hiểu.'
Bài học - mà Parcells gọi là một trong những bài học có giá trị nhất mà ông từng học được - là nuôi dưỡng một môi trường có lợi cho giữ lại chỉ dẫn.
2. Tuyển dụng. Bạn muốn tuyển dụng những nhân viên có trí tuệ ham học hỏi. Đối với một điều, họ sẽ gắn bó hơn; bạn sẽ nhận được nỗ lực tùy ý của họ.
Carey Smith, người sáng lập kiêm Giám đốc điều hành của Big Ass Solutions, một nhà sản xuất quạt khổng lồ với 500 nhân viên trị giá 122 triệu USD có trụ sở tại Lexington, Kentucky, từng giải thích với tôi rằng một trong những chiến lược tuyển dụng của anh ấy là tuyển dụng những người có hai tính cách cụ thể. đặc điểm: tò mò và tích cực. 'Một số người giỏi nhất của chúng tôi là chuyên ngành tiếng Anh,' anh ấy nói với tôi.
'Bằng cấp về nghệ thuật tự do là một điều tốt. Bạn đang tìm kiếm những người [tự nhiên] tò mò, những người muốn biết tại sao. Tôi yêu các kỹ sư; chúng thật tuyệt. Nhưng với chuyên ngành nghệ thuật tự do, nếu họ thực sự tham gia và họ thực sự nghiên cứu, họ rất tò mò. '
3. Đánh giá hiệu suất và khảo sát mức độ hạnh phúc của khách hàng. Việc đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên và khách hàng nên diễn ra thường xuyên hơn nhiều lần mỗi năm. Bạn không muốn nhân viên hoặc khách hàng của mình cảm thấy như thể tất cả phản hồi của họ chỉ tập hợp thành một danh sách câu hỏi hàng năm.
Đối với David Niu, doanh nhân nối tiếp và là người sáng lập TINYhr, một công ty khởi nghiệp có 14 nhân viên có trụ sở tại Seattle có phần mềm hỗ trợ các quy trình phản hồi này (và đảm bảo chúng diễn ra hàng tuần, thay vì hàng năm), câu hỏi đau đầu của một bài kiểm tra hàng năm là nguồn cảm hứng chính trong việc thành lập công ty của anh ấy.
Trước khi trở thành một doanh nhân, ông từng là cố vấn trong Nhóm Chiến lược của Andersen Consulting. Tại đây, ông đã tư vấn cho các khách hàng trong danh sách Fortune 500 về chiến lược và cách thực hiện. Vì vậy, anh ấy đã trực tiếp cảm nhận được khó khăn như thế nào khi thực hiện các thay đổi ở các phạm vi và kích thước khác nhau. Và vào cuối mỗi năm, theo cách mà anh ấy gọi là 'cách tiếp cận cổ điển', anh ấy phải trả lời 50 câu hỏi khảo sát trực tuyến về hạnh phúc của mình với tư cách là một nhân viên Andersen. Anh ấy nói với tôi: “Bạn nhấn nộp, và bạn không bao giờ biết điều gì sẽ xảy ra với nó”.
Điểm chung là điều mà tất cả chúng ta (kể cả Einstein) đều có thể dễ dàng chứng thực từ những ngày còn đi học: Rằng đánh giá hiệu suất dựa trên các cuộc trò chuyện và thư từ thường xuyên hơn là kiểm tra hàng năm nặng nề. Bằng cách đó, những cơn ác mộng được tránh ở mọi phía.
