Trong thế giới kinh doanh, chuyên quyền là hành vi thể hiện sự thiên vị đối với các thành viên trong gia đình hoặc bạn bè của một người về mặt kinh tế hoặc việc làm. Ví dụ, ban cho bạn bè và người thân những đặc ân hoặc công việc mà không quan tâm đến công lao, là một hình thức của chủ nghĩa chuyên quyền. Những thực hành này có thể gây ra những tác hại đối với doanh nghiệp - chẳng hạn như làm xói mòn sự ủng hộ của những nhân viên không được ưu ái hoặc làm giảm chất lượng và sự sáng tạo của ban lãnh đạo. Để đáp lại, một số công ty lớn hơn đã thiết lập các chính sách 'chống lại chế độ chuyên chế', ngăn cản những người họ hàng (có quan hệ huyết thống hoặc hôn nhân) làm việc trong cùng một bộ phận hoặc công ty. Nhưng trong nhiều doanh nghiệp nhỏ hơn, do gia đình sở hữu, chủ nghĩa chuyên chế được nhìn nhận theo những nghĩa tích cực hơn. Các thành viên trong gia đình được đào tạo về các khía cạnh quản lý khác nhau để đảm bảo tính liên tục của công ty khi các thành viên thuộc thế hệ trước nghỉ hưu hoặc qua đời. Trên thực tế, ở nhiều doanh nghiệp nhỏ, chủ nghĩa gia đình được coi là một từ đồng nghĩa với 'sự kế vị'.
Một trong những lập luận phổ biến nhất chống lại chủ nghĩa gia đình là mối quan hệ tình cảm giữa những người có quan hệ họ hàng với nhau có thể ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng ra quyết định và sự phát triển nghề nghiệp của họ. Trong quá khứ, nhiều doanh nghiệp đã tìm cách né tránh thậm chí có sự xuất hiện của chủ nghĩa gia đình bằng cách cấm người thân làm việc gần nhau. Điều này bắt đầu thay đổi khi phụ nữ tham gia lực lượng lao động với số lượng lớn hơn bao giờ hết và bắt đầu vươn lên những vị trí nổi tiếng. Thông thường, cả đàn ông và phụ nữ trong một cặp vợ chồng đều quá giá trị để một công ty mất đi. Thay vì thiết lập các quy tắc chống chuyên quyền nghiêm ngặt, nhiều doanh nghiệp quyết định rằng các thành viên gia đình có thể được bố trí trong một hệ thống khen thưởng, đặc biệt nếu không có mối liên hệ giám sát trực tiếp giữa các vị trí của nhân viên có liên quan.
NEPOTISM TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ
Ngay cả trong các doanh nghiệp nhỏ, nơi các thành viên trong gia đình thường làm việc cùng nhau, mối quan tâm về việc những người khác có thể nhìn nhận những mối quan hệ không chính đáng này như thế nào cũng phải được xem xét. Các chủ doanh nghiệp thường lo sợ rằng các nhân viên không thuộc gia đình sẽ bực bội hoặc thậm chí đối xử không tốt với các thành viên trong gia đình được đưa vào doanh nghiệp. Các thành viên gia đình mới được thuê thậm chí có thể bị một số nhân viên không phải gia đình coi là rào cản để thăng tiến trong công ty. Một cuộc thăm dò gần đây của Inc.com đã tiết lộ sự mở rộng mà thái độ này chiếm ưu thế. Trên thực tế, gần một nửa trong số những người được hỏi (48%) tin rằng trở thành con trai của sếp là bí quyết để vượt lên, trong khi chỉ một phần tư đồng ý rằng thành công đến từ việc làm tốt.
Thái độ này cho thấy rằng các doanh nghiệp do gia đình làm chủ cần phải nỗ lực nghiêm túc để thiết lập một môi trường rõ ràng rằng nhân viên sẽ được khen thưởng dựa trên thành tích. Điều này không nhất thiết có nghĩa là thuê một người thân là một ý tưởng tồi. Tuy nhiên, điều cần thiết là các chính sách và hành động thể hiện rõ ràng rằng tất cả nhân viên đều được khen thưởng một cách công bằng và bình đẳng vì sự thành công của công ty. Mối quan hệ tình cảm giữa các thành viên trong gia đình thực sự có thể có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của cá nhân và kết quả của công ty. Ngoài ra, việc thuê các thành viên trong gia đình có thể đáp ứng các yêu cầu về nhân sự với những nhân viên tận tâm. Và cũng không nên quên rằng, việc chuẩn bị cho một thành viên trong gia đình tiến hành một doanh nghiệp là một doanh nghiệp hoàn toàn hợp pháp đối với chủ doanh nghiệp gia đình.
Nhưng để tránh những cạm bẫy tiềm ẩn và đảm bảo rằng những người thân làm việc cùng nhau hiệu quả, công ty nên thiết lập các hướng dẫn chính thức về tuyển dụng, trách nhiệm, cấu trúc báo cáo, đào tạo và kế thừa. Những hướng dẫn này sẽ khác nhau tùy thuộc vào quy mô, văn hóa, lịch sử và ngành nghề kinh doanh của gia đình, ngoài các yếu tố khác. 'Các quy tắc nghiêm ngặt hay tự do như thế nào' ¦ ít quan trọng hơn việc thông báo rõ ràng các quy tắc trước khi chúng cần thiết và áp dụng hợp lý các quy tắc khi kịp thời, 'Craig E. Aronoff và John L. Ward viết trong Doanh nghiệp của Quốc gia . Rốt cuộc, hầu hết các nhân viên không phải là gia đình đều nhận ra tính hợp pháp của việc chuẩn bị cho các thành viên trẻ hơn trong gia đình đảm nhận cương lĩnh của công ty. Nhưng các chuyên gia đồng ý rằng lực lượng lao động nhận thức rộng rãi rằng các thành viên gia đình không phải chịu trách nhiệm về hiệu suất của họ có thể phát triển thành một vấn đề lớn về tinh thần.
Về việc tuyển dụng, Aronoff và Ward khuyên bạn nên Kế nghiệp Kinh doanh Gia đình rằng các thành viên trong gia đình đáp ứng ba tiêu chuẩn trước khi họ được phép tham gia vào công việc kinh doanh của gia đình trên cơ sở: nền tảng giáo dục phù hợp; kinh nghiệm làm việc bên ngoài từ ba đến năm năm; và một vị trí mở, hiện có trong công ty phù hợp với nền tảng của họ. Trong số những bằng cấp này, Aronoff và Ward nhấn mạnh rằng kinh nghiệm làm việc bên ngoài là quan trọng nhất đối với cả doanh nghiệp và cá nhân. Họ cho rằng nó mang lại cho các nhà quản lý tương lai cơ sở kinh nghiệm rộng lớn hơn, giúp họ được trang bị tốt hơn để đối phó với những thách thức, cho phép họ học hỏi và mắc sai lầm trước khi chịu sự giám sát của gia đình, khiến họ nhận ra những lựa chọn khác tồn tại và do đó đánh giá cao công ty gia đình và cung cấp cho họ ý tưởng về giá trị thị trường của họ.
Aronoff và Ward cũng gợi ý rằng các thành viên trong gia đình nên bắt đầu liên kết với doanh nghiệp bằng cách làm việc bán thời gian trong những năm học của họ hoặc tham gia các khóa thực tập. Ngoài ra, họ nhấn mạnh rằng các công ty thuê thành viên gia đình nên nói rõ với các cá nhân rằng họ sẽ bị sa thải vì hành vi bất hợp pháp hoặc phi đạo đức, bất kể mối quan hệ gia đình của họ. Cuối cùng, họ khuyến nghị các doanh nghiệp gia đình khuyến khích nhân viên của họ duy trì các hiệp hội bên ngoài để tránh các vấn đề liên quan đến sự thiếu sáng tạo hoặc thiếu trách nhiệm trong quản lý. Ví dụ: các nhà quản lý tương lai có thể tham gia vào các nhóm công nghiệp hoặc công dân, ghi danh vào các lớp học ban đêm hoặc tham gia các cuộc hội thảo, chịu trách nhiệm về một bộ phận hoặc trung tâm lợi nhuận và được các nhà tư vấn hoặc giám đốc bên ngoài đánh giá hiệu quả công việc. Các bước như vậy có thể cải thiện sự tự tin của nhân viên và sự chuẩn bị cho vai trò lãnh đạo cuối cùng trong doanh nghiệp.
THƯ MỤC
Aronoff, Craig E. và John L. Ward. Sự kế vị công việc kinh doanh của gia đình: Thử thách cuối cùng của sự vĩ đại . Nguồn lực của Chủ doanh nghiệp, 1992.
Aronoff và Ward. 'Quy tắc cho chủ nghĩa thận trọng.' Doanh nghiệp của Quốc gia . Tháng 1 năm 1993.
Dưới đây, Adam. Ca ngợi chủ nghĩa thận trọng: Lịch sử doanh nghiệp gia đình từ Vua David đến George W. Bush . Sách Anchor, 2004.
Ferrazzi, Keith. 'Các khoản trả cho chủ nghĩa thận trọng.' Inc.com . Có sẵn từ https://www.inc.com/resources/sales/articles/20040901/getahead.html Được lấy vào ngày 13 tháng 4 năm 2006.
Lynn, Jacquelyn. 'Nhân viên được bổ sung hợp pháp.' Doanh nhân . Tháng 4 năm 2000.
Milazzo, Don. 'Tất cả trong gia đình.' Tạp chí Kinh doanh Birmingham . Ngày 11 tháng 8 năm 2000.
Nelton, Sharon. 'Tầm nhìn sáng sủa của chủ nghĩa thận trọng.' Doanh nghiệp của Quốc gia . Tháng 5 năm 1998.
