SỐNG SÓT TRONG NIKE / REEBOK JUNGLE

Một công ty ngách nhỏ nên làm gì khi ngành công nghiệp phát triển lâu dài của họ, được thống trị bởi những gã khổng lồ cạnh tranh khốc liệt, đột nhiên bắt đầu thu hẹp? New Balance nghĩ - hy vọng - nó có câu trả lời

Tháng 6 năm 1992 Jim Davis ra trận. Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của New Balance Athletic Shoe Inc. đã lắp ráp chiếc đồng thau hàng đầu của mình tại một trại bên bờ biển để thông báo về sự bắt đầu của Chiến dịch Quick Strike. Được lựa chọn để dành cho những dịp mệt mỏi trong chiến đấu, 'Tướng quân' Davis đã đưa ra lời 'tuyên chiến' của mình bằng ngôn ngữ của kẻ kém cỏi cách mạng. 'Không phải kẻ lớn mới đánh bại được kẻ nhỏ,' ông nói với mệnh lệnh tối cao của mình. 'Cái nhanh sẽ đánh bại cái chậm.' Việc Davis lựa chọn mô-típ quân sự cho chiến dịch mới của mình là phù hợp. Chiến tranh đã thực sự nổ ra trong lĩnh vực kinh doanh giày thể thao.

Không có gì đáng ngạc nhiên. Cho đến giữa năm 1991, ngành công nghiệp này đã phát triển một cách ngoạn mục. Nó đã tăng lên khi bắt đầu cơn sốt thể dục, vào những năm 1970, và sau đó tăng vọt trong những năm 1980, đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm lên tới 20%. Vào năm ngoái, giày dép dành cho chạy bộ, quần vợt, bóng rổ và các môn thể thao khác chiếm 40% tổng số giày được bán tại Hoa Kỳ. Và trong suốt thời kỳ bùng nổ đó, đã có rất nhiều chỗ cho 25 nhà sản xuất có thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực này.

Đó là cho đến khi âm nhạc dừng lại. Trong nửa cuối năm 1991 và nửa đầu năm 1992, thị trường giày thể thao của Hoa Kỳ đột ngột thu hẹp lại. Doanh số bán đơn vị hàng năm giảm từ 393 triệu đôi xuống 381 triệu. Doanh số bán lẻ giảm 2,6%. Các nhà phân tích đưa ra một số lý do: suy thoái, thị trường bão hòa và sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng.

Đối với tất cả, trừ những tên tuổi lớn nhất, một cuộc chiến tranh giành thị phần đã diễn ra. Nike Inc. và Reebok International Ltd. là những siêu cường về giày thể thao. Năm ngoái, tại Hoa Kỳ, họ đã tổng doanh số bán giày thể thao là 3,3 tỷ đô la, hơn một nửa tổng thị trường. Nhưng đối với những người chơi nhỏ hơn, và đặc biệt là đối với những người có thị phần dưới 3%, nguy cơ là rất lớn. Nhà phân tích Gary Jacobson, người theo dõi ngành công nghiệp cho Kidder, Peabody & Co.

Nếu bất kỳ người chơi thích hợp nào có vẻ có lượng người theo dõi trung thành, thì đó là New Balance. Trong hơn hai thập kỷ, nó đã tạo ra những đôi giày thể thao có chất lượng tương đương với những đôi giày tốt nhất trong ngành. Tuy nhiên, thị trường ngách đặc biệt của New Balance là định cỡ theo chiều rộng. Tất cả các đôi giày của nó đều có chiều rộng thực sự; một số dải từ AA đến EEEE. Rất ít nhà sản xuất khác tạo ra bất cứ điều gì ngoài phiên bản hẹp hoặc rộng của các sản phẩm được chọn. Việc định cỡ chiều rộng rất khó và tốn kém, nhưng nó tạo ra những đôi giày thể thao tùy chỉnh nhất hiện có.

Gregg Hartley, giám đốc điều hành của Hiệp hội giày thể thao (AFA) cho biết: “Trong số những người biết đến thương hiệu, cái tên New Balance đồng nghĩa với chất lượng. Đáng mừng cho New Balance, những người biết đến thương hiệu này tương đối khan hiếm. Trong một nghiên cứu về người tiêu dùng của New Balance được thực hiện vào năm 1991, chỉ 4% người Mỹ có thể xác định công ty là một nhà sản xuất giày thể thao.

Điều bất thường ở New Balance là nó là một trong số ít các công ty vẫn sản xuất giày thể thao tại Hoa Kỳ. Giống như hầu như tất cả những người khác trong lĩnh vực này, hai gã khổng lồ Nike và Reebok từ lâu đã chuyển hoạt động sản xuất sang các quốc gia như Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc và Indonesia. Nhưng liệu một công ty trả cho nhà máy của mình 12 đô la hoặc 13 đô la một giờ, tính cả lợi ích, có thể chiến đấu với những người có công nhân Trung Quốc kiếm được 80 đô la một tháng không? Với chi phí lao động thấp hơn tạo ra tỷ suất lợi nhuận cao hơn, các nhà lãnh đạo ngành công nghiệp có thể đủ khả năng để ném bom đất nước bằng quảng cáo, củng cố sự thống trị của họ.

Riêng năm nay, Nike sẽ chi khoảng 120 triệu đô la cho quảng cáo và hàng triệu đô la nữa để trả cho các vận động viên như Michael Jordan và Bo Jackson. Reebok đang phản đối với ngân sách quảng cáo khoảng 100 triệu đô la, bao gồm 20 triệu đô la để quảng cáo cho ngôi sao tân binh Shaquille O'Neal của Orlando Magic. Những cái tên như thế này có thể mang lại doanh thu khổng lồ, đặc biệt là ở nhóm người dưới 25 tuổi.

New Balance rất khó cạnh tranh. Một vài năm trước, nó chạy quảng cáo tuyên bố, một cách hơi kỳ lạ, rằng nó 'không được ai xác nhận.' Công ty luôn mong đợi rằng mọi người sẽ mua giày của họ bởi vì, khá đơn giản, chúng vừa vặn hơn. Nhưng trong một ngành ngày càng được thúc đẩy bởi các chiến dịch quảng cáo khéo léo, điều đó vẫn chưa đủ và có thể là chưa đủ.

Công ty
21 năm trước, vào ngày chạy marathon Boston 1972, một người đàn ông 28 tuổi Davis đã mua New Balance. Vào thời điểm đó, con số này không nhiều - sáu người trong nhà để xe Watertown, Mass., Chế tạo 30 đôi giày mỗi ngày. Đối với một công ty được thành lập vào năm 1906 với tư cách là một nhà sản xuất giày chỉnh hình, nó đã không đi quá xa. Là một công ty hỗ trợ cho dòng sản phẩm chỉnh hình của mình, New Balance bắt đầu sản xuất thương mại giày thể thao vào năm 1962. Davis mua lại nó với giá 100.000 đô la.

Thời gian của anh ấy thật tuyệt vời. Sự bùng nổ chạy đua bắt đầu vào năm 1974, và hai năm sau đó Thế giới của Á quân đã đánh giá mô hình New Balance là tốt nhất trên thị trường. Trên thực tế, công ty đã có 4 trong số 10 đôi giày chạy bộ được đánh giá cao nhất của tạp chí. Đột nhiên, Davis có một sản phẩm nóng trên tay.

Ông nói: “Vấn đề lớn nhất của chúng tôi là đưa đủ sản phẩm ra khỏi cửa. 'Chúng tôi đã đi từ việc kiếm được 100.000 đô la vào năm 1972 thành 60 triệu đô la vào năm 1982. Tăng trưởng đáng kể, bạn đang ở phía sau bóng tám trong suốt chặng đường. Nó bị mất kiểm soát. Chúng tôi có thể đã đạt đến đỉnh cao vào giữa những năm 1980, với doanh thu khoảng 85 triệu đô la và khả năng sinh lời tốt. '

Sau đó, từ năm 1986 đến năm 1989, ngay cả khi ngành tiếp tục mở rộng, tốc độ tăng trưởng của New Balance đã biến mất. Davis tự trách mình. Anh ấy nói: “Chúng tôi mất tập trung. 'Chúng tôi đã không thực hiện tốt. Và chúng tôi đã cố gắng đuổi theo Nike và Reebok về mặt thiết kế, điều mà lẽ ra chúng tôi không bao giờ nên làm. Kết quả là rất nhiều đợt chốt, rất nhiều đợt bán dưới giá bán buôn đề xuất.

“Những gì luôn bán được”, anh ấy nói thêm, “là các sản phẩm chạy bộ cốt lõi và giày quần vợt của chúng tôi. Nhưng chúng tôi không bao giờ có đủ chúng vì chúng tôi đã quá mỏng trong tất cả các khu vực ngoại vi này. Chúng tôi biết rằng nhận thức về thương hiệu của mình còn thấp, nhưng ngay cả khi chúng tôi có tiền để quảng cáo, chúng tôi cũng sẽ không chi tiêu vì việc chúng tôi không thực hiện hiệu quả. '

Thời điểm thấp nhất xảy ra vào năm 1989. Các nhà quản lý hàng đầu của Davis đã thúc giục ông đóng cửa sản xuất trong nước và tham gia vào cuộc giẫm đạp với Phương Đông. Họ nói, để có một hình mẫu thành công, bạn chỉ cần nhìn vào Nike. Được thành lập vào năm 1972 - cùng năm Davis mua lại New Balance - Nike đã vượt qua mốc 1 tỷ đô la trong doanh số bán giày dép của Mỹ. Với chi phí lao động thấp và tính kinh tế theo quy mô, nó đã có thể nuôi được cỗ máy quảng cáo và tiếp thị tầm cỡ của mình. New Balance đã phải vật lộn để hòa vốn với doanh thu 95 triệu đô la.

Mặc dù New Balance hiện đang sản xuất một số giày và linh kiện giày ở nước ngoài, nhưng Davis luôn cảm thấy mạnh mẽ về việc sản xuất trong nước. Theo quan điểm của ông, những ưu điểm của việc làm đó ảnh hưởng đến lao động rẻ mạt ở nước ngoài. “Ban đầu, chúng tôi sản xuất ở đây vì khi tôi mua lại công ty, họ đang sản xuất giày ở đây,” anh nói. 'Sau đó, chúng tôi nhận ra rằng bạn có thể kiểm soát chất lượng tốt hơn từ đây. Bạn có thể thiết lập các kỹ thuật độc quyền để cải thiện chất lượng sản phẩm. Chúng tôi sẽ trở thành một công ty lớn hơn, có lợi hơn nếu chúng tôi làm mọi thứ ở nước ngoài. Tạo ra lợi nhuận là quan trọng, nhưng nó không phải là điều quan trọng nhất. Đối với tôi, điều quan trọng nhất là tạo ra một sản phẩm mà bạn tin tưởng. '

Như Davis đã thấy, chìa khóa để thiết lập lại thị trường ngách của công ty anh là lực lượng lao động. Người của ông là những thợ thủ công lành nghề, không giống như những thanh thiếu niên sản xuất giày hàng loạt ở các nhà máy khổng lồ ở châu Á. Bên cạnh đó, lao động trực tiếp chiếm 16% chi phí của New Balance. Các khoản tiền lớn - 53% - là ở vật liệu, và điều đó ở nước ngoài cũng tương tự.

Ngày nay New Balance có bốn nhà máy - hai nhà máy ở Massachusetts, ở Boston và Lawrence; và hai ở Maine, ở Skowhegan và Norridgewock. Cùng với nhau, 800 công nhân của họ sản xuất khoảng 10.000 đôi giày mỗi ngày (con số mà New Balance muốn tăng gấp đôi vào năm 1994). Davis đã loại bỏ chế tạo gia công theo kiểu cũ để chuyển sang phương pháp tiếp cận theo nhóm mà ông gọi là sản xuất mô-đun.

Tại nhà máy sản xuất gạch của công ty ở thị trấn cũ của Lawrence, nơi 90% công nhân là người thiểu số, khái niệm đội đã cách mạng hóa sản xuất. Giám đốc nhà máy Keith Stilling cho biết: “Nhà máy này đang trên đà đạt được thời gian bán hàng hai ngày, trái ngược với thời gian kéo dài 6 tuần,” giám đốc nhà máy Keith Stilling cho biết. 'Đó là từ khi bắt đầu cắt vật liệu cho đến khi xếp giày vào hộp. Mọi thứ đang tiến triển nhanh hơn bởi vì mọi người làm việc trên ít mảnh hơn và di chuyển chúng nhanh hơn, thay vì làm việc trên nhiều đôi giày di chuyển chậm hơn. Và tất nhiên, chi phí tồn kho thấp hơn. Đó là tất cả vì các đội. '

Mục tiêu của Davis là giảm thời gian phát triển cần thiết để tung ra một mô hình mới. Davis giải thích: “Chúng tôi mất một năm từ khi lên ý tưởng cho đến khi giao hàng. 'Chúng tôi muốn cắt giảm thời gian đó xuống còn 4 tháng. Điều đó rất tích cực, nhưng điều quan trọng là vì khi bạn khiến các nhà bán lẻ hào hứng với một sản phẩm, họ sẽ muốn nó ngay bây giờ chứ không phải một năm nữa. Và một cách chúng tôi đang làm là liên quan đến các đội ở giai đoạn phôi thai. '

Năm 1991, khi doanh thu lên tới 100 triệu đô la và lợi nhuận tiếp tục, Davis bắt đầu chi mạnh vào nhà máy và thiết bị: tổng cộng 2 triệu đô la cho các năm 1991 và 1992. Trong năm nay, ngân sách kêu gọi đầu tư 3 triệu đô la vào các thiết bị công nghệ cao như máy cắt và khâu thị giác tự động.

Đến tháng 1 năm 1993, sự thay đổi của New Balance đã diễn ra đầy đủ, cũng như Chiến dịch Quick Strike. Nhưng Davis đang tấn công thẳng vào một ngành công nghiệp đang làm phẳng nhanh chóng. Với sự cạnh tranh giành giật thị phần ngày càng khốc liệt, câu hỏi đặt ra là, nhượng quyền thương mại đặc biệt của New Balance - kích thước theo chiều rộng - không thể bị tấn công, hay thậm chí có thể phòng thủ được? Liệu các chiến lược giá cả, tiếp thị và sản xuất mà công ty áp dụng trong một thị trường mở rộng thứ dành cho tất cả mọi người có thể phục vụ tốt trong chiến tranh không?

Chiến lược
Davis's Operation Quick Strike được xây dựng dựa trên các điểm mạnh truyền thống của New Balance và kết hợp các chiến thuật mà anh ấy coi là lợi thế cạnh tranh. Các kế hoạch chính trong chiến lược 'thời chiến' của anh ấy là:

Định cỡ chiều rộng. Sản xuất giày với chiều rộng thực sự luôn là nền tảng của New Balance. Đối với nam, chiều rộng bình thường là D; đối với phụ nữ, đó là B. Mọi người đều sản xuất những sản phẩm đó, nhưng một số công ty khác cung cấp nhiều phiên bản rộng hoặc hẹp của các sản phẩm đã chọn. Ngay cả khi làm như vậy, họ thường chỉ cắt da hoặc vật liệu tổng hợp phía trên chặt hơn hoặc lỏng hơn, sau đó dán chúng vào đế có chiều rộng trung bình.

Nhưng tất cả các mẫu của New Balance - để chạy, chơi trên sân, bóng rổ, thể dục, đi bộ, chạy xe và mặc 'mọi địa hình' - đều có chiều rộng thực sự. Định cỡ chiều rộng làm phức tạp sản xuất vì nó đòi hỏi thời gian chạy ngắn hơn, linh hoạt hơn và vì công nhân phải sử dụng nhiều lần kéo dài, khuôn đúc giày được tạo ra. Một số giày New Balance chạy gam chiều rộng: AA, B, D, EE và EEEE. Với độ dài từ kích thước 6 đến 16, có thể có hơn 80 kích thước cho một mô hình duy nhất. Kích thước chiều rộng đắt tiền, nhưng nó đảm bảo sự vừa vặn tùy chỉnh hơn và Davis cho rằng những đôi giày vừa vặn sẽ ngày càng quan trọng khi dân số già đi.

Kiểm soát sản xuất. Bằng cách kiểm soát hoạt động sản xuất tại các nhà máy của New Balance, Davis đã loại bỏ một vấn đề mà các đối thủ của anh ta đôi khi mắc phải ở nước ngoài: cho thuê đủ thời gian của nhà máy để sản xuất giày khi họ cần.

Ví dụ, một công ty đang đối mặt với vấn đề đó là ASICS Tiger Corp. thuộc sở hữu của Nhật Bản, đang hoạt động tốt. Nancy Larsen, giám sát quan hệ công chúng của bộ phận ASICS tại Hoa Kỳ, ở Fountain Valley, California, cho biết: 'Nếu bạn không có không gian để vào các nhà máy, bạn sẽ không mua được giày của mình.

Các nhà bán lẻ nhận thấy rằng. Phillip Schmidt, một người mua của Road Runner Sports Inc., cho biết: 'Chúng tôi kinh doanh rất nhiều với ASICS, nhưng đã có lúc chúng hết hàng và chúng tôi không thể mua giày trong ba hoặc bốn tháng,' 'Phillip Schmidt, một người mua của Road Runner Sports Inc., cho biết. công ty danh mục có trụ sở tại San Diego. 'Họ không thể kiểm soát các nhà máy theo cách của New Balance, bởi vì họ không sở hữu chúng.'

Bán lẻ đúng lúc. Davis cho biết, bằng cách sản xuất tại nhà, anh có thể phục vụ khách hàng của mình tốt hơn. Việc New Balance chuyển đổi sang sản xuất theo nhóm đã cho phép anh ấy đáp ứng nhanh hơn nhu cầu của các nhà bán lẻ. Giống như những người khác trong ngành, anh ấy muốn các nhà bán lẻ đặt hàng trước sáu tháng; nó giúp lập kế hoạch. Tuy nhiên, với tốc độ sản xuất ngày càng tăng, anh ấy có thể nhận và hoàn thành các đơn đặt hàng trong vòng 30 ngày hoặc ít hơn. Và trong mọi trường hợp, 14 mẫu phổ biến nhất của anh ấy luôn trong tình trạng cháy hàng.

Đó là một lợi thế bán hàng lớn. Hãy nghe Joe Chichelo, một người mua hàng cao cấp cho Sports Authority, một chuỗi 58 cửa hàng có trụ sở tại Fort Lauderdale, Fla: “Khi bạn mua Nike hoặc Reebok, bạn phải đặt hàng trước sáu tháng. Nếu không có quả cầu pha lê, thật khó để đưa doanh nghiệp của bạn vươn xa. Với New Balance, chúng tôi có thể đặt hàng trong 30 ngày và chúng tôi đang nhận được tỷ lệ lấp đầy 90% hoặc tốt hơn.

“Thật tuyệt vời,” anh ấy nói. 'Khi bạn có 58 cửa hàng, một đơn đặt hàng có thể là 200.000 đô la. Bằng cách để New Balance phân phối nhanh nhất hàng tuần, chúng tôi có thể mua để phù hợp với nhu cầu hiện tại của mình. Vì vậy, chúng tôi không mất bất kỳ doanh số bán hàng nào và chúng tôi không phải mang theo một lượng hàng tồn kho lớn. '

Davis gọi đó là 'chia sẻ rủi ro' với nhà bán lẻ, một loại quan hệ đối tác là chìa khóa cho các kế hoạch tăng trưởng của anh ấy. Ông nói: “Chúng tôi cảm thấy rằng với các nhà bán lẻ tốt hơn trên khắp đất nước, chúng tôi có thể kinh doanh nhiều hơn chỉ bằng cách hợp tác chặt chẽ hơn với họ, tạo ra sản phẩm tốt hơn với dịch vụ tốt hơn. 'Điều đó có nghĩa là lợi nhuận cao hơn cho họ.'

Cải tiến vốn. Vào cuối năm 1994, Davis sẽ chi khoảng 6 triệu đô la trong ba năm cho các thiết bị công nghệ cao để nâng cao tính linh hoạt và tốc độ hoạt động. Ví dụ, một hệ thống thiết kế mới với sự hỗ trợ của máy tính đang giúp nhóm nghiên cứu và phát triển của ông cắt giảm thời gian cần thiết để giới thiệu một mô hình mới từ một năm xuống còn bốn tháng.

Trong các nhà máy, các máy cắt và khâu tự động được vi tính hóa mới đã tăng năng suất, tối đa hóa việc sử dụng vật liệu và giảm khối lượng công việc trong quá trình. Tại nhà máy ở Boston, các thiết bị robot 'bơm' đế polyurethane vào một số kiểu dáng nhất định.

Những khoản đầu tư đó đã giúp tăng tỷ suất lợi nhuận gộp - sau lao động, nguyên vật liệu và chi phí - từ mức giữa 20% vào cuối những năm 80 lên mức giữa 30% ngày nay. Davis sẽ đạt được 40% trong vài năm tới, một mức lợi nhuận có thể so sánh tốt với những gì các đối thủ cạnh tranh của anh ấy có được ở nước ngoài. Năm ngoái, Nike đã báo cáo tỷ suất lợi nhuận gộp là 38,7%.

Tăng sản lượng trong nước. Hiện tại, công ty không thể sản xuất một cách có lãi ở Hoa Kỳ một đôi giày có giá bán lẻ dưới 50 đô la. Các nhà máy ở Châu Á cung cấp các mẫu xe có giá thấp hơn. Khoảng 36% hàng thành phẩm - 1,3 triệu đôi - được nhập khẩu. Và ngay cả đối với các sản phẩm sản xuất trong nước, 68% đế và 29% mũ được nhập khẩu. Nhưng hiệu quả hoạt động mới của công ty cho phép New Balance sản xuất nhiều giày hơn tại nhà khi lợi nhuận của nhà máy trong nước tăng lên.

Bán hàng 'Made in the USA'. Davis hy vọng sẽ khai thác được sự cuồng nhiệt của 'người Mỹ mua hàng Mỹ' và thúc đẩy sự ưa thích của New Balance đối với sản xuất trong nước trong quảng cáo và hiển thị điểm mua hàng. Theo các nhà bán lẻ, nhiều khách hàng hơn Chúng tôi yêu cầu giày do Mỹ sản xuất. Chichelo của Cơ quan Thể thao cho biết: “Đó là một yếu tố lớn ngày nay, đặc biệt là ở các khu vực cổ cồn xanh.

Bernard Short, chủ sở hữu của Career Footwear, ở Hingham, Mass, cho biết: “Xu hướng đang phát triển mạnh mẽ hơn, không chỉ vì lòng yêu nước mà còn bởi vì mọi người đã học được rằng sự vừa vặn phù hợp hơn trên những đôi giày sản xuất tại Mỹ. ba hoặc bốn quốc gia nước ngoài, tất cả đều phù hợp với một chút khác nhau, và đó có thể là một cơn ác mộng thực sự đối với nhà bán lẻ. '

Chất lượng sản phẩm. Để củng cố cam kết của New Balance về chất lượng, Davis đã thiết kế lại hệ thống trả công cho công nhân nhà máy của mình sao cho 70% lương của họ phụ thuộc vào chất lượng và 30% về khối lượng. Keith Stilling, tổng giám đốc của nhà máy Lawrence cho biết: “Vì thu nhập của họ phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng, nên họ không thể chạy theo số lượng cho đến khi đạt được chất lượng phù hợp. Và trên thực tế, 99,9% đôi giày hiện đã đến điểm đóng gói trong tình trạng vận chuyển. Trước đây, tỷ lệ sai sót đã cao tới 8%. Nó đã đến nơi mà ba cửa hàng nhà máy của công ty không thể vượt qua được nữa khi bất thường.

Chất lượng cũng phụ thuộc vào các thành phần hàng đầu. Các kỹ sư thiết kế vật liệu tiên tiến vào giày New Balance để đệm và hỗ trợ. Tài liệu giới thiệu về 'hệ thống treo' của New Balance có các thành phần như 'thanh lăn' chống chuyển động chân qua lại; đệm lót đệm giữa Encap, giúp 'phân tán cú sốc'; và thiết kế gót 'cân bằng', giống như một tấm bạt lò xo ngược. . . thêm mùa xuân cho bước đi của bạn. '

Để đảm bảo những đôi giày hoạt động tốt trên thực địa, công ty dựa vào Team New Balance, một tập hợp các vận động viên đẳng cấp thế giới, bao gồm một số vận động viên Olympic, những người hỗ trợ phát triển sản phẩm.

Sản phẩm mới. Ba mươi trong số 78 mẫu của New Balance là mới trong năm nay. Một là giày chạy bộ chuyên sâu off-track. Những người khác bao gồm một mũi nhọn đua xe có màu sắc rực rỡ, bốn mô hình bóng rổ và hai giày đi bộ đường dài. Một chiếc giày bóng chuyền đang được sản xuất.

Nhưng Davis có vẻ nhiệt tình nhất với dòng giày âu phục American Classics mới dành cho nam giới của mình, sáu kiểu giày bệt, mũi xỏ ngón và hàng thủ công. Ông nói: “Chúng thoải mái như bất kỳ đôi giày thể thao nào mà chúng tôi có. 'Công nghệ tương tự cũng đi vào chúng.' Những đôi giày này sẽ cạnh tranh trong các cửa hàng giày với Rockport thuộc sở hữu của Reebok, người khổng lồ của đẳng cấp trang phục thoải mái. Tuy nhiên, Davis dự kiến sẽ bán được 200.000 đôi - trị giá 10 triệu đô la - trong năm nay.

American Classics được coi là một phần trong dòng giày đi bộ đang phát triển của New Balance. Hiện nó có 28 mẫu đi bộ, so với 24 mẫu dành cho chạy bộ, phản ánh niềm tin của Davis rằng giày đi bộ của anh ấy sẽ bán chạy hơn giày chạy bộ của anh ấy sau 5 năm nữa. Nhiều em bé bùng nổ đang từ bỏ việc chạy khi đầu gối của họ bắt đầu đi. Đi bộ tập thể dục là một giải pháp thay thế tốt cho họ, và họ sẽ cần những đôi giày phù hợp.

Tăng quảng cáo. Trong lĩnh vực kinh doanh này, không còn đủ để có một sản phẩm tốt. Davis phải nâng cao nhận thức về thương hiệu. Paul Heffernan, phó chủ tịch tiếp thị cho biết: “Chúng tôi cảm thấy rằng không ai thậm chí biết về chúng tôi. 'Chúng tôi không có nơi nào để đi ngoài việc đưa ra thông điệp của mình: Một đôi giày vừa vặn hơn sẽ hoạt động tốt hơn. '

Để gửi thông điệp đó, Davis sẽ chi 6 triệu đô la cho quảng cáo trong năm nay, tăng từ 1 triệu đô la vào năm 1990. Một phần trong số đó được dành cho quảng cáo báo in và radio co-op với các tài khoản bán lẻ, phù hợp với cam kết xây dựng quan hệ đối tác với họ. Và lần đầu tiên, công ty tham gia vào kênh truyền hình quốc gia, chi 700.000 đô la cho các quảng cáo trên ESPN, TNT, Sports Channel và Discovery Channel.

Trên các tạp chí, bên cạnh việc quảng cáo như Thế giới của Á quân và Quần vợt , Davis đang đi vào những cuốn sách được quan tâm chung. Ngài , Du lịch & Giải trí , Smithsonian và Tạp chí đàn ông nằm trong kế hoạch truyền thông, cùng với cái cưa và Ở ngoài . Và theo đuổi thị trường phụ nữ quan trọng, anh ấy mua các trang trong Bản thân , Sự hào nhoáng và Phụ nữ làm việc .

Thêm nửa triệu đô la nữa sẽ dành cho màn hình tại điểm mua hàng và các thiết bị khác để nâng cao nhận diện thương hiệu.

Nó sẽ hoạt động?
Liệu chiến lược được nêu trong Quick Strike có đủ mạnh để đảm bảo sự tồn tại của New Balance, chứ chưa nói đến việc đạt được mục tiêu đã nêu của Davis là tăng gấp đôi doanh số bán hàng tại Hoa Kỳ trong ba năm tới từ 100 triệu đô la lên 200 triệu đô la? Các chuyên gia trong ngành không chắc lắm.

Định cỡ chiều rộng. Không có đối thủ cạnh tranh nào có vẻ háo hức chịu chi phí và sự phức tạp liên quan đến việc sản xuất giày dép của họ theo chiều rộng thực sự, nhưng đó không phải là vì có những rào cản rõ ràng để gia nhập. Hầu hết các công ty trong ngành không thấy cần thiết.

Gregg Hartley tại AFA cho biết: “Nếu khách hàng liên tục nói với các nhà bán lẻ rằng lý do họ mua một đôi giày cụ thể là vì nó có chiều rộng, thì tất cả các nhà sản xuất sẽ sản xuất giày theo chiều rộng. 'Nhưng dường như mọi người hài lòng với những gì bên ngoài.'

Thêm vào đó, vấn đề kích thước có thể khiến người mua bối rối. Tom Brunick, giám đốc Trung tâm Kiểm tra Giày của Vận động viên tại Đại học North Central, gần Chicago, cho biết: “Là một người tiêu dùng bình thường, bạn không quan tâm - AA, EEEE, hầu hết mọi người đều không hiểu điều đó,” Tom Brunick, giám đốc Trung tâm Thử nghiệm Chân của Vận động viên tại North Central College, gần Chicago cho biết. 'Họ chỉ muốn biết bạn có một đôi giày chạy hẹp hơn hay rộng hơn. Đó là những gì Nike và Reebok, trong số những người khác, đang cố gắng làm. ' Dusty Kidd, giám đốc quan hệ công chúng của Nike, nói: 'Khi bạn có 25 hoặc 30 phong cách khác nhau trong một danh mục cụ thể, chiều rộng không phải là vấn đề lớn. ' Cách tiếp cận đó không làm tổn hại đến Nike. Hoạt động kinh doanh bóng rổ của nó đã tăng 100 triệu đô la vào năm ngoái.

Nhược điểm của việc mang theo New Balance, theo một số nhà bán lẻ, là với kích thước chiều rộng, bạn phải mua nhiều giày hơn. Một nhân viên cửa hàng cho biết: “Chúng tôi từng mang thương hiệu, nhưng nó có chiều rộng và chiếm quá nhiều không gian trong kho hàng của chúng tôi. Vì vậy, chúng tôi đã bỏ nó. '

Một trở ngại khác đối với Davis liên quan đến việc định cỡ chiều rộng là lực lượng bán lẻ. Hầu hết những người mua giày thể thao đều đưa ra quyết định khi họ đến cửa hàng; chỉ 29% muốn có một thương hiệu cụ thể. Mark Tedeschi, biên tập viên của New England cho biết: 'Để chiều rộng trở thành một yếu tố thực sự, bạn cần một nhân viên bán hàng ngồi xuống và dành chút thời gian cho bạn. Tin tức giày dép , một tạp chí thương mại. 'Và rất nhiều lần, điều đó không xảy ra.'

Chất lượng. Brunick, đối với một người, không cho rằng chất lượng là một lợi thế so sánh của New Balance. Và anh ấy phải biết. Tại trung tâm thử nghiệm của anh ấy, 1.200 người thử độ mòn của anh ấy đã đặt hầu như tất cả các đôi giày qua các bước.

Brunick giải thích: “New Balance thích nói rằng họ có được lợi thế về chất lượng bằng cách sản xuất tại Hoa Kỳ, nhưng tôi không nghĩ vậy. 'Nếu bạn đang kiểm soát chất lượng tốt ở bất cứ nơi nào bạn sản xuất giày, bạn sẽ có được những đôi giày tốt, cho dù bạn có người Mỹ hay người ở các quốc gia khác làm chúng.'

Mở rộng dòng. Nếu Davis hy vọng đôi giày đi bộ của mình sẽ bắt đầu bán chạy hơn những đôi giày chạy bộ của mình, anh ta có thể thất vọng. Bản năng thị trường của anh ấy rất nhạy bén - giày đi bộ là một trong những phân khúc nóng nhất của ngành kinh doanh giày thể thao. Nhưng bởi vì họ là như vậy, cạnh tranh rất tàn bạo.

Nhà phân tích Gary Jacobson cho biết: “Họ đang đối đầu với một số người lớn. 'Nike, Reebok và L.A. Gear đều có giày đi bộ. Ngay cả Keds cũng định vị mình như một chiếc giày đi bộ. '

Bernard Short, chủ sở hữu của Career Footwear, đang cân nhắc bổ sung dòng sản phẩm American Classics của Davis vào kho hàng của mình. Anh ấy đã nhìn thấy chúng tại các triển lãm thương mại và thích chúng. Nhưng anh ấy thừa nhận rất khó để bán bất cứ thứ gì chống lại Rockport. Ông nói: “Họ có tên gọi như Coke hay Kleenex. 'Họ là người đầu tiên tham gia thị trường đó, và họ thống trị nó. Phụ nữ sẽ đánh giá một cái gì đó mới mẻ, nhưng đàn ông không phải là người cởi mở như vậy. Khi một chàng trai bước vào, anh ta phải có Rockports hoặc những gì anh ta đã có trước đây. '

Tăng quảng cáo. Ngân sách quảng cáo trị giá 6 triệu đô la là một bước tiến lớn của New Balance, nhưng nó vẫn là loại bia nhỏ trong một ngành được thúc đẩy nhiều hơn bởi tiếp thị hơn là sản phẩm. Tedeschi nói: “Bạn có thể loại bỏ các đường sọc trên một nửa số giày trên thị trường và không ai có thể phân biệt được. 'Nike và Reebok đã thành công khá nhiều về mặt tiếp thị. Cả hai đều chi tiêu nhiều hơn cho quảng cáo so với doanh thu của New Balance. '

Sản xuất trong nước so với giá cả. Mặc dù sản xuất 100% trong nước là mục tiêu của Davis, nhưng ông khẳng định trở ngại lớn nhất đối với tất cả các nguồn cung ứng trong nước là khi các đối thủ nặng ký của ngành công nghiệp giày thể thao chuyển sang Phương Đông, cơ sở hạ tầng của Mỹ sụp đổ. Davis đã phải quyết định sản xuất trong nước có giá trị bao nhiêu đối với anh ta. Anh ấy biết điều đó làm tăng chi phí và giá sản phẩm của mình, nhưng anh ấy không có ý định thay đổi chiến lược sản xuất của mình. Davis nói: “Chúng tôi không cần những đôi giày có giá thấp hơn. 'Chúng tôi sẽ không đi đến cửa hàng bán lẻ 40 đô la. Chúng tôi muốn tạo ra lợi nhuận cao hơn cho những đôi giày 70 đô la mà chúng tôi có thể làm ở đây. '

Tuy nhiên, trong môi trường bán lẻ hiện nay, yếu tố chi phí quan trọng hơn bao giờ hết và giá cả cũng là một yếu tố quan trọng đối với giày thể thao cũng như bất kỳ sản phẩm nào khác. Hãy xem xét Saucony, một bộ phận của Hyde Athletic Industries. Trong một Báo cáo Người tiêu dùng phân tích về giày chạy bộ được công bố vào tháng 5 năm 1992, mẫu Saucony Jazz 3000 được đánh giá là tốt nhất ở cả hạng mục dành cho nam và nữ. Tạp chí gọi đôi giày này là 'đáng mua nhất' với giá 68 đô la một đôi. Màn trình diễn giày nam cao nhất của New Balance là mẫu M997 xếp thứ tám, với giá 120 đô la. Nó đã bị đánh bại bởi giày từ Nike ($ 125, bán lẻ), Avia ($ 70), ASICS ($ 85 và $ 55), Adidas ($ 85), và thậm chí một mẫu Saucony khác, Azura II ($ 82). New Balance có kết quả tốt hơn trong xếp hạng của phụ nữ; các giám khảo đã xếp hạng mô hình W997 của công ty ở vị trí thứ hai. Một phần nhờ vào báo cáo đó, thị phần của Saucony trên thị trường giày chạy bộ Hoa Kỳ năm 1992 đã tăng từ 3,8% lên 7,6%. Và, theo Hartley, 64% giày thể thao được bán trong năm ngoái là giảm giá, tăng từ 62% vào năm 1991.

Vì vậy, việc Davis khăng khăng muốn tối đa hóa sản xuất trong nước có thể khiến anh ta mất một số khoản bán hàng. Bất cứ nơi nào anh ấy quay đều có những người chơi thích hợp đang giành giật thị phần, và luôn có bóng ma của Nike và Reebok dường như không thể ngăn cản. (Ngay cả năm ngoái, khi nhu cầu tổng thể giảm, cả hai công ty vẫn tiếp tục giành thị phần.)

Hiện tại, New Balance không chỉ là nắm giữ của riêng mình - kể từ tháng 1, các đơn đặt hàng đã tăng 24% so với mức của một năm trước - nhưng mục tiêu bán hàng 200 triệu đô la của Davis có thể khó nắm bắt. Gary Jacobson, nhà phân tích của Kidder, Peabody cho biết: 'New Balance có một thị trường ngách rất cụ thể, có kích thước chiều rộng, mà chúng rất tốt. 'Nhưng về tốc độ tăng trưởng khi họ tiến lên, tôi phải nói rằng nó có giới hạn.'

Và trong khi các mô hình New Balance có giá cạnh tranh ngày nay, áp lực chi phí đang gia tăng. Peter Goehrig, tổng giám đốc của ASICS tại Hoa Kỳ, cho biết: “Mọi người đều đang tìm kiếm nơi hiệu quả nhất để sản xuất giày của họ. 'Đột nhiên, với thị trường như hiện nay, yếu tố chi phí trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Vì vậy, tôi nghĩ rằng đối với một người nào đó theo đuổi một chiến lược vì cảm xúc - muốn sản xuất giày ở Mỹ - sẽ ngày càng trở nên khó khăn hơn. '

Tuy nhiên, New Balance có một số lợi thế, điều quan trọng nhất là hầu hết các nhà bán lẻ đều thích sản phẩm của nó. Điều đó rất quan trọng trong một lĩnh vực mà phần lớn các quyết định mua được thực hiện trong cửa hàng. Nhà bán lẻ Chichelo cho biết: 'Giày của New Balance thật tuyệt vời. 'Kiểm soát chất lượng của nó luôn luôn tốt. Không ai nhất quán như hoặc có thể so sánh với nó trong những năm qua. '

Jim Davis chỉ có thể hy vọng rằng loại hình hỗ trợ của nhà bán lẻ đủ rộng rãi để tiếp tục phân biệt New Balance với một lĩnh vực đông đúc và thu hẹp.

FAXPOLL: CÂN BẰNG MỚI CÓ TỐN TIỀN KHÔNG?

Bạn nghĩ sao? Các yếu tố trong chiến lược của New Balance, như đã nêu trong phần trên, có hợp lý không? Liệu họ có đủ để bảo vệ thị trường ngách của công ty hoặc thậm chí thúc đẩy sự phát triển? Những sai lầm đang được thực hiện? bạn sẽ làm gì khác?

1. Nhìn chung, bạn có nghĩ rằng các yếu tố trong chiến lược của New Balance, như được nêu trong bài viết này, sẽ thành công trong việc bảo vệ thị phần của công ty?

(Có / Không / Không chắc / Khác)

2. Bạn nghĩ yếu tố chiến lược nào sau đây sẽ hiệu quả nhất (hoặc ít nhất)?

(Hiệu quả / Không hiệu quả / Không chắc chắn)

Định cỡ chiều rộng

Sản xuất trong nước

Bán lẻ đúng lúc

Quảng cáo chiêu hàng tiếp thị 'Made in the USA'

Sân chất lượng

Các dòng sản phẩm mới

Tăng quảng cáo

3. Nếu bạn là Jim Davis, bạn sẽ làm gì khác đi?

4. Nhìn chung, bạn có nghĩ rằng sản xuất trong nước có thể là một lợi thế cạnh tranh?