TCách đây nhiều năm, Jeff Koeze đã khiến vợ, cha mẹ và chính bản thân ông ngạc nhiên khi đồng ý từ bỏ cuộc sống thoải mái dạy luật để tiếp quản công việc kinh doanh của gia đình khi đó đã 86 tuổi. Ở tuổi 36, giáo sư sẽ trở thành một người đàn ông điên rồ.
Cha của anh, Scott Koeze (phát âm là KOO-zee), đã chán điều hành Koeze Co., công ty đang kiếm được khoảng 7 triệu đô la mỗi năm, chủ yếu là đặt hàng qua thư, chủ yếu là hạt điều. Điều đó khiến Jeff lo lắng đến mức anh khăng khăng rằng cha mình sẽ không gắn bó lâu hơn hai năm. Nếu cuối cùng Koeze không chịu rời đi, Jeff đã có một cái dù vàng: hai năm tiền lương. Chuyển đến từ Đại học Bắc Carolina ở Chapel Hill, Jeff và vợ, Kate, thậm chí đã chọn một ngôi nhà ở Grand Rapids, Michigan, nơi Koeze Co. đặt trụ sở, mà họ cho rằng sẽ dễ bán lại. Jeff nói: “Tôi muốn thoát khỏi rủi ro nếu nó không hoạt động.
Thay vào đó, một vài tháng sau khi Jeff xuất hiện, cha anh đã đi nghỉ và không trở lại. Các cuộc gọi điện thoại cũng không trả lại. 'Tôi biết bố của bạn - ông ấy đã nghỉ hưu', một công nhân lâu năm nói với Jeff.
Koeze không tin. 'Điều đó không thể được,' anh ta trả lời. Nhưng nó đã được.
Do đó, bắt đầu quá trình đào tạo của một giám đốc điều hành có học thức, một luật sư và một giáo sư đã có thâm niên lao vào học sách nhưng thiếu bất kỳ kinh nghiệm kinh doanh nào; được đưa ra để nghiên cứu vô tận, tại một công ty do chính người cha của ông xây dựng và điều hành; quen với việc tranh luận với đồng nghiệp và để lý lẽ tốt nhất chiếm ưu thế, tại một công ty mà người lao động không có kỳ vọng biết tại sao lại đưa ra quyết định.
Trong những năm đầu làm việc tại công ty, Koeze tuyệt vọng - không phải về việc phá sản mà vì sợ rằng anh sẽ không bao giờ biến nơi này thành bất cứ thứ gì giống với quan điểm của anh về bản thân: tò mò về trí tuệ, thẳng thắn và minh bạch trong lời nói, và có thể thay đổi nhanh chóng từ hết nhiệm vụ thách thức này đến nhiệm vụ khác.
Anh ấy không muốn trở thành một chàng trai thông minh điều hành một công việc kinh doanh ngu ngốc, ngay cả khi nó kiếm được tiền. Và, dù sao, anh ta nghi ngờ lợi nhuận sẽ không tồn tại lâu trừ khi toàn bộ nơi này trở nên thông minh hơn.
Nó đã làm. Đây là cách thực hiện, từng bài học một.
KHÔNG VẤN ĐỀ CÁCH BẠN HỌC - CHỈ LÀ HỌC
Trước khi rời đi, cha của Koeze đã gửi cho anh một lời khuyên: 'Bạn không thể học cách điều hành doanh nghiệp bằng cách đọc một cuốn sách.'
Nhưng cậu bé Koeze, không giống như người cha trực giác và nóng nảy của mình, luôn tìm đến sách để được hướng dẫn. Hơn nữa, ông già không ở gần để chỉ cho anh ta những sợi dây. Công nhân ở Koeze sẽ không giúp được gì nhiều; họ chỉ biết những cách cũ và đó hoàn toàn không phải là những gì Jeff Koeze nghĩ đến. 'Tôi tấn công nó như tấn công mọi vấn đề,' anh ấy nói, 'với một chồng sách cao 18 feet.' (Để biết mẫu về ảnh hưởng của Koeze, hãy xem 'Doanh nhân đọc tốt'.)
Ông nói trong số những người lao động mà ông được thừa kế, ông đã nhìn thấy 'sự thụ động về trí tuệ.' Mọi người không quan tâm đến việc học các kỹ năng mới. 'Các nhân viên của tôi cực kỳ giỏi trong cơ sở chật hẹp mà họ đã xây dựng theo thời gian. Nhưng căn cứ chật hẹp đó trở nên lỗi thời khá nhanh. '
Nụ cười rộng của Koeze thường trở nên nhăn nhó, nhăn nhó. Và đôi mắt của anh ấy mở to và lông mày của anh ấy thường xuyên nhướng lên để gợi ý một bí mật được chia sẻ. Nhưng giọng nói của anh ấy ổn định về âm lượng và nhịp độ, hầu như không bao giờ bị kích thích. “Tôi không phải là người chữa cháy cũng không phải là người hét lên,” anh tự nhủ. 'Nếu tôi không thể trở nên tốt hơn trong việc này, tôi sẽ phải bán công ty này.'
Koeze, 48 tuổi, đã trải qua một thời gian dài đáng chú ý - trở thành nhà tư vấn, một người bị thu hẹp, một giáo sư triết học; đọc một thư viện đầy sách về hành vi tổ chức; tham gia các cuộc hội thảo đắt giá - để thách thức cả người lao động và bản thân anh ta thích nghi với nhau và có thể tạo ra một cách làm việc tốt hơn cùng nhau.
Bán các loại hạt có thực sự phức tạp như vậy không? Koeze gói chúng làm quà tặng doanh nghiệp trong lọ thủy tinh lạ mắt, có giá cạnh tranh với một chiếc cà vạt đẹp. Gửi một triệu danh mục. Rang và đóng gói. Nhận đơn đặt hàng và giao hàng. Tuy nhiên, tính thời vụ cao, với 96,5% doanh thu đến trong quý 4, đòi hỏi sự mở rộng nhanh chóng và thu hẹp đột ngột. Nó chói tai. Việc làm quanh năm của khoảng 40 người tăng lên khoảng 130 người trước Giáng sinh. Koeze cần tung ra các sản phẩm mới và bán qua các kênh mới để mở rộng. Và làm tốt công việc kể cả những thứ bình thường - mua bao bì, điều hành các cửa hàng bán lẻ, thuê người - dường như đối với một người mới kinh doanh để mời đọc và nghiên cứu vô tận.
Thành công cuối cùng của Koeze - anh ấy đã tăng doanh số bán hàng lên 12 triệu đô la, cải thiện tỷ suất lợi nhuận, giới thiệu sản phẩm mới và hiện đại hóa sản xuất và nhận đơn đặt hàng, và nhiều công nhân cuối cùng đã chấp nhận việc đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu nghiêm ngặt của ông chủ - không phải là lý lẽ cho hoặc chống lại việc kinh doanh bằng cách học theo sách. Đúng hơn, đó là một lý lẽ để học hỏi, bằng mọi cách mà một doanh nhân và công ty của họ có thể quản lý nó.
Koeze hiện là một doanh nhân dày dạn kinh nghiệm, với những bài học kinh nghiệm cũng được rút ra từ sàn cửa hàng. Tuy nhiên, tài liệu tham khảo đầu tiên của ông khi thảo luận về kinh doanh hầu như luôn là một cuốn sách. Tôi hỏi anh ấy tại sao bàn làm việc của anh ấy được sắp xếp tỉ mỉ đến vậy - 80-vài tập hồ sơ, được dán nhãn và trưng bày trong một giảng đường về những việc cần làm?
'David Allen's Hoàn thành công việc , 'anh ấy trả lời và đưa ra một bản tóm tắt trung thực và cô đọng về cuốn sách. Sau khi đặt ra khái niệm, sau đó anh ấy nói về cách anh ấy áp dụng nó cho Koeze Co. Anh ấy hoạt động với lịch các cuộc họp nhưng không có danh sách việc cần làm. Tuy nhiên, việc quét nhanh bàn làm việc của anh ấy có thể nhắc nhở anh ấy có điều gì nổi bật trong chương trình làm việc của mình.
NGAY LÚC NẾU BẠN CÒN XANH HƠN, HÃY TIN TƯỞNG NGUỒN HÀNG CỦA BẠN
Năm đầu tiên của Jeff Koeze nắm quyền, năm 1997, Koeze Co. đã kết thúc kỳ nghỉ lễ với 600.000 đô la hàng hóa chưa bán được. Rất nhiều trong số đó là các loại hạt hỗn hợp.
Koeze đã phải giảm giá rất nhiều thứ. Ông nói: 'Giảm vốn lưu động một lần, trị giá nửa triệu đô la'.
Anh ấy có nên lo lắng không? Công ty vẫn có lãi. Nhiều công nhân của ông không có vẻ gì là ngạc nhiên hay bối rối. Các báo cáo tài chính - chúng không phân biệt giữa hàng tồn kho đã hoàn thành và chưa hoàn thành và do đó không đưa ra manh mối nào về các loại hạt chưa bán trong những năm trước - không có ích gì. Tuy nhiên, có vẻ như Koeze đã bỏ lỡ kế hoạch bán hàng với biên độ rộng như vậy là không đúng. 'Tôi chắc chắn đã bị sốc,' anh ấy nói.
Phương pháp cũ là ước tính doanh số bán hàng của năm tới - về cơ bản là điều chỉnh kết quả của năm ngoái - và lập lịch trình vận hành nhà máy trong thời gian dài, không bị gián đoạn để sản xuất hàng tồn kho cần thiết: hạt điều, các loại hạt hỗn hợp, bánh kẹo. Ngay cả khi đơn đặt hàng đến không phù hợp với mong đợi. Điều đó thuận lợi cho công nhân sản xuất nhưng cuối cùng lại gây tốn kém cho công ty.
Koeze đã cùng mọi người sản xuất, bán hàng và vận chuyển và yêu cầu họ khắc phục sự cố. Ông nói: “Một sự cải thiện rất lớn đến từ việc chỉ nói rằng điều này thực sự quan trọng. Năm 1998, hàng hóa chưa bán được là 200.000 đô la. 'Một con số mà tôi có thể sống cùng,' anh ấy nói. Cũng là một tia hy vọng rằng các công nhân của ông, nếu được yêu cầu, thực sự có thể giúp giải quyết một vấn đề. Sự thay đổi triệt để, bao gồm các cuộc họp hai lần mỗi ngày để điều chỉnh hoạt động sản xuất phù hợp với kết quả bán hàng khi mùa lễ hội nóng lên, hiện đã khiến lượng hàng hóa chưa bán được xuống dưới 150.000 USD, ngay cả khi doanh số bán hàng đã tăng gần gấp đôi.
NẾU BẠN KHÔNG CẨN THẬN, LỊCH SỬ DOANH NGHIỆP CỦA BẠN SẼ LÀ ĐIỂM ĐẾN CỦA BẠN
Scott Koeze bị buộc phải tiếp quản công việc kinh doanh ở tuổi 28 khi cha anh đột ngột qua đời, và anh đã có mối quan hệ yêu-ghét với Koeze Co. kể từ đó. Anh luôn đảm bảo rằng Jeff cảm thấy tự do tuyệt đối trong việc lựa chọn nghề nghiệp. Mặc dù cả hai khác nhau rất nhiều về tính khí, nhưng họ đều tìm kiếm sự đồng hành của nhau. Jeff nhớ lại khi còn nhỏ, cha anh đi làm lúc 5h45 hầu hết các buổi sáng. 'Nhưng nếu tôi có thể giữ anh ấy đến 6 tuổi, Looney Tunes sẽ tiếp tục, và anh ấy sẽ xem với tôi trong một giờ. '
Khi còn trẻ, Jeff đôi khi đi đến nhà máy với cha mình, xúc vỏ đậu phộng ra khỏi máy rang và cho vào túi vải bố, và nhét thân hình mảnh mai của mình vào những chỗ kín để kiểm tra phân của loài gặm nhấm. Nhưng Jeff chưa bao giờ thấy mình điều hành Koeze Co.
Và nó là công ty của cha anh. Scott Koeze đã thực hiện một số bước đi thông minh. Ông đã bán dòng sản phẩm lớn nhất của mình, bơ đậu phộng nhãn hiệu tư nhân (hoạt động trị giá 10 triệu đô la), khi ông nhận ra việc kinh doanh sắp bị siết chặt bởi sự hợp nhất của siêu thị. Anh ấy đã xây dựng một doanh nghiệp bán các loại hạt và bánh kẹo của Koeze thông qua các nhóm cộng đồng gây quỹ. Và anh ấy đã xây dựng công việc kinh doanh catalogue để truyền bá doanh số bán hàng trên toàn quốc.
Nhưng anh đã có một cảm giác của ông chủ điên rồ trong anh. Vài tuần sau khi được thuê làm trợ lý của Scott Koeze cách đây 26 năm, Deborah Owsinski đã giới thiệu ông chủ mới của mình với chồng. '' Tôi rất vui được gặp bạn. Tôi yêu vợ của bạn, '' cô nói Scott nhớ lại. 'Và anh ấy quay lại và đặt một nụ hôn ướt át lên miệng tôi. Đó là loại thiết lập giai điệu. Anh ấy rất vui nhộn. Tôi thích làm việc cho Scott. Anh ấy không thể đoán trước được. '
Không phải ai cũng cười. Tom Lakos, người điều hành hai cửa hàng bán lẻ của Koeze, cả hai đều ở Grand Rapids, nhớ lại Scott Koeze đã lén theo dõi anh ta 'chỉ để bắt tôi không làm việc.' Đã hơn một lần, ông chủ mắng Lakos rất kỹ, về nhiều vấn đề, đến nỗi một đồng nghiệp phải bật khóc.
Sự không thống nhất đã dẫn đến rối loạn chức năng. Scott Koeze được biết đến là người yêu cầu nhân viên xem xét ý thích mới nhất của anh ấy. Sau đó, anh ta sẽ quên nó đi và bày tỏ sự ngạc nhiên hoặc thiếu quan tâm khi người lao động báo cáo lại cho anh ta những đề xuất. Vì vậy, mọi người bắt đầu phớt lờ yêu cầu của anh ấy.
Jeff Koeze, không biết về bộ phim truyền hình nhỏ này, đã bối rối khi, với tư cách là ông chủ mới, 'Tôi muốn mọi người làm một việc - và họ sẽ không làm'. Sau đó anh ấy mới biết tại sao. Ông nói: “Hóa ra, đó là hành vi hoàn toàn hợp lý.
Thật vậy, Jeff đã mất một thời gian để nhận ra rằng mình đang gặp phải một sự xung đột về tính cách - không phải với bất kỳ cá nhân nào mà là với những nghi thức đã được thiết lập tại Koeze Co. Đây là một vấn đề khiến nhiều người bước vào một công việc kinh doanh mới ở cấp cao nhất. Theo mô tả của chính mình, siêu lý trí và đã quen với các đồng nghiệp đại học cũng có quan hệ như vậy, Jeff kỳ vọng các công nhân tại Công ty Koeze cũng sẽ hành xử tương tự.
Nhưng họ đã học được từ Scott Koeze. Scott nói: “Tôi chưa bao giờ có kế hoạch. 'Tôi thức dậy vào buổi sáng, và tôi chạy như bay.' Thật dễ dàng để tin anh ta. Ngày nay, anh ấy ăn mặc như một cao bồi, một người đàn ông cao lêu nghêu, đội mũ, đi ủng và mặc áo sơ mi. Và anh ta dường như không thể ngồi yên trong ngôi nhà của mình, nơi đậu trên một ngọn đồi nhìn ra Hồ Michigan trên Bán đảo Leelanau. Khi tôi đến thăm, anh ấy lôi tôi ra ngoài để đi xe buýt sau một bộ đôi ngựa Frisian lớn ngang qua cơ ngơi rộng lớn của anh ấy.
Điều khiển ngựa ở mọi ngã rẽ, anh ta nhận tội quản lý vi mô. 'Tôi sẽ nói,' Tránh sang một bên và để tôi làm điều đó, 'anh ấy nói. Khi phát hiện ra rằng các nhân viên của mình đã soạn một bản hướng dẫn xử lý khiếu nại của khách hàng, anh ấy nói với họ, 'Hãy đốt tệp đó đi. Tôi muốn xử lý mọi khiếu nại.
Scott Koeze nói: “Tôi từng gặp vấn đề với mọi người và tôi biết điều đó. 'Và tôi không thể tiến thêm một bước nữa trong công việc kinh doanh của mình. Tôi đã rất hài lòng với công việc kinh doanh đó. '
Jeff Koeze ban đầu mua một cổ phần thiểu số từ cha mình, được tài trợ trong hơn 10 năm. Khoảng năm năm điều hành công ty, thuyết phục rằng ông muốn tiếp tục, ông đã thuyết phục cha mình bán quyền kiểm soát biểu quyết của mình. 'Bạn cũng biết như tôi, mọi người đã làm những điều kỳ quặc khi họ già đi,' anh giải thích với cha mình. Lưu ý cho phần mua bán đó còn 5 năm nữa sẽ diễn ra. Jeff hiện sở hữu 2/3 công ty và cha mẹ anh sở hữu phần còn lại.
SỰ THAY ĐỔI CỦA NGƯỜI KHÁNG SINH
Nếu điều gì đó có vẻ là một ý tưởng thông minh với Jeff Koeze, anh ấy thường sẽ thử nó. Anh ấy đã luôn như vậy. Anh ấy đã chọn chuyển đổi trường trung học vào năm trung học cơ sở của mình, chuyển đến Cranbrook, một trường nội trú tư nhân ở vùng ngoại ô Detroit, nơi anh ấy biết mình sẽ có nhiều thử thách hơn trong nghiên cứu. Anh ấy không sợ là một đứa trẻ mới lớn. 'Đó là ước mơ của mọi học sinh trung học, phải không?' anh ta nói. 'Bạn phải bắt đầu lại.'
Thể hiện sự khôn ngoan của sự thay đổi, chắc chắn các công nhân của Koeze Co. sẽ đón nhận nó. Koeze cần công ty là nơi mà những lời chỉ trích được chia sẻ và chấp nhận. Ông đã mời một đồng nghiệp ở Bắc Carolina, nhà tâm lý học tổ chức Roger Schwarz, người hiện đang điều hành công ty tư vấn của riêng mình. Schwarz ủng hộ một hình thức giao tiếp cởi mở đặc biệt giữa các doanh nhân. Không có chương trình nghị sự ẩn. Không có cuộc tấn công lén lút trong các cuộc họp. Các lý thuyết của ông có thể gây khó chịu đặc biệt cho những người quyền lực, bởi vì ông lập luận rằng các nhà lãnh đạo, bằng cách giao tiếp kém (kẹp những lời chỉ trích giữa những lời khen ngợi thiếu chân thành hoặc đặt câu hỏi về một chủ đề dễ xúc động mà không giải thích lý do trước), thường gây ra hành vi rất ở cấp dưới (không nghe những lời chỉ trích, từ chối tình nguyện đưa tin xấu) khiến họ khó chịu nhất.
Khi Schwarz yêu cầu các nhà quản lý của Koeze viết ra các bản tường trình về những xung đột mà họ từng có với nhau, một bài tập nhằm mổ xẻ thói quen nói năng không hiệu quả, một số người đã phản đối. Họ xem các phương pháp của Schwarz như một BS và không hoang mang về việc mở các vết thương cũ. Một người từ chối tham gia. Koeze không thấy vấn đề lớn là gì. Ông nói: “Rủi ro duy nhất là ai đó sẽ bắt đầu khóc.
Và mặc dù Schwarz coi Jeff Koeze là một trong những khách hàng của ông tận tâm nhất với các phương pháp - 'Jeff dễ dàng là điểm chín hoặc điểm 10' trên thang điểm 10 - Koeze cho đến ngày nay vẫn cảm thấy đội ngũ của mình luôn rón rén xoay quanh những chủ đề khó. Koeze đã viết như một phần của nghiên cứu điển hình cho một trong những cuốn sổ tay của Schwarz, “Bất chấp tất cả các khóa đào tạo của chúng tôi, gần đây tôi đã mô tả việc tránh cung cấp thông tin tiêu cực liên quan đến hiệu suất của người khác là một đặc điểm cốt lõi của văn hóa Koeze.” Nếu không có một cuộc thảo luận tự do, làm thế nào anh ta có thể khiến nhân viên chấp nhận các cách kinh doanh khác nhau?
Koeze đã mời một giáo sư triết học địa phương, Michael De-Wilde, người sử dụng văn học để khiến các nhóm khác nhau, bao gồm cả tù nhân, thảo luận về tình huống của họ. Tại Koeze, DeWilde đã chỉ định Steinbeck's Của chuột và người đàn ông . Các công nhân đã sớm so sánh nhau với các nhân vật của nó. Một nhân viên của Koeze thẳng thắn nói với một nhân viên khác là “Bạn giống Lennie” (người lao động mờ mịt không biết tự lượng sức mình). DeWilde cho biết cuộc tập trận đã giúp hai công nhân nhận ra rằng họ muốn rời Koeze, và điều đó làm giảm bớt các vấn đề trong xưởng sản xuất.
Năm 2004, DeWilde đã giúp Koeze giải quyết vấn đề về dịch vụ tại các cửa hàng bán lẻ của mình. Nhân viên phục vụ quá thụ động - họ cắm trại sau quầy thay vì rình mò trong cửa hàng để thu hút những khách hàng thiếu quyết đoán. Và họ đã quá hung hăng khi giải quyết các khiếu nại; họ đã miễn cưỡng chỉ đơn giản là đưa cho một khách hàng không hài lòng một lọ hạt mới. Cả hai vấn đề đều không lớn, nhưng Koeze biết bất kỳ sự thất bại nào trong việc giải quyết khiếu nại có lợi cho khách hàng sẽ có nguy cơ mất người đó. Và doanh số bán hàng sẽ không tự tăng - nhân viên bán lẻ của anh ấy cần phải bán hàng.
Koeze đã yêu cầu DeWilde khắc phục sự cố dịch vụ và theo cách giúp anh ta không bị bất ngờ bởi sự cố lần thứ hai. Trong 10 tháng, các nhân viên bán lẻ gặp nhau mỗi tuần - trong các buổi làm việc kéo dài hai giờ, được trả lương đầy đủ - và chia sẻ ý kiến cũng như nỗi thất vọng của họ. Marcia Huber, người đã làm việc gần một thập kỷ tại các cửa hàng của Koeze, nói rằng khóa đào tạo ban đầu của cô ấy 'chẳng có gì đáng bàn cả.' Cô ấy biết phải gọi cho ai khi gặp vấn đề nhưng không được hướng dẫn cách giải quyết vấn đề. Khi đó, khách hàng thỉnh thoảng khó chịu là một nguồn lo lắng lớn cho cô ấy và những người khác.
Với sự giúp đỡ của DeWilde, các nhân viên bán hàng quyết định rằng không sao, khi khách hàng gõ cửa sau giờ đóng cửa, để họ vào; khách hàng có thể lấy mẫu bất cứ thứ gì trong cửa hàng; và nếu khách hàng không hài lòng với điều gì đó, nhân viên sẽ thay thế miễn phí và không thắc mắc. Huber nói: “Điều đó đã khiến bạn rất lo lắng khi nhìn thấy ai đó bước qua cửa với một chiếc túi Koeze.
Khi gặp DeWilde, cô ấy nói, 'Lúc đầu, chúng tôi bị đe dọa bởi trình độ học vấn của anh ấy.' Nhưng theo thời gian, cô ấy nói thêm, 'Tôi cảm thấy rất vui vì công ty sẽ nỗ lực nhiều như vậy. Nó đã xây dựng sự tự tin của chúng tôi. '
Tuy nhiên, sự thay đổi thường đến quá chậm để phù hợp với Jeff Koeze.
CÁC NGƯƠI, BOSS CẦN THAY ĐỔI
Jeff cho biết, vào năm thứ sáu hoặc thứ bảy tại Koeze Co., ông cảm thấy 'rất thất vọng cá nhân.' Ông nhận ra rằng trở thành một ông chủ thường có nghĩa là giao phó cho những người có kỹ năng kém hơn bạn. Điều đó cũng có nghĩa là phần lớn công ty của bạn bị che giấu với bạn, bởi vì người lao động không chia sẻ nhiều điều họ biết. Những vấn đề đó, tất nhiên, không có ông chủ nào có thể sửa chữa. Anh phân vân không biết có nên bán không.
'Tôi không thích hợp với công việc này hay bất kỳ công việc kinh doanh nào', Koeze nhớ lại suy nghĩ của mình. 'Có những thứ phải được sửa chữa về tôi. Tôi có lẽ đã có lý trí khi mắc lỗi. ' Khi còn là một sinh viên chưa tốt nghiệp tại North Carolina, anh đã phát triển mạnh mẽ tại Chi Psi, hội huynh đệ khó tính nhất của trường. Đối với phong cách tranh luận thẳng thừng của mình, các anh trai của anh ấy đã bình chọn anh ấy là 'Yankee đáng ghét nhất' trong bảy học kỳ liên tiếp.
Donald Beeson, một người anh của Chi Psi, cho biết: “Anh ấy thích thú khi kiếm được sự khác biệt đó. 'Anh ấy rất trực tiếp.'
Là một giáo sư, trong số các đồng nghiệp, Koeze hoạt động theo giả định rằng lập luận tốt nhất sẽ thắng bất kỳ điểm nào cho trước. Ông nói: “Quyền lực chính thức hiếm khi được sử dụng. Vốn có trong cách tiếp cận đó là niềm tin rằng mọi người không nên được bảo phải làm gì. Thay vào đó, chúng nên được dạy để quyết định những gì phải làm.
Nhưng cách tiếp cận này là xa lạ đối với các công nhân tại Koeze Co. Phải nhờ đến sự giúp đỡ của Schwarz, DeWilde và những người khác, nhưng Koeze cuối cùng đã nhận ra rằng 'không chắc tôi có thể tranh luận mọi người làm theo cách của tôi. . Phần khác của nó là sự miễn cưỡng của riêng tôi khi sử dụng quyền lực. '
Thật vậy, đôi khi anh ta phải ra lệnh một cách đơn giản. Anh ấy đã phải ngừng nghiên cứu và chỉ đưa ra quyết định. Paul Bernhard, một kế toán viên đã tư vấn cho Scott và Jeff Koeze về các vấn đề kế nhiệm cho biết:
Vì vậy, Koeze đã thay đổi. Anh ta uống một số loại thuốc của Roger Schwarz mà anh ta đã kê cho những người khác: Anh ta bắt đầu chia sẻ những suy nghĩ của mình, và điều đó khiến mọi người cảm thấy thoải mái. Trước sự thúc giục của DeWilde, anh ấy cũng trở nên kiên nhẫn hơn. Và Koeze đã lắng nghe và thay đổi bài phát biểu của chính mình. Anh ấy nhận ra rằng anh ấy đã làm mọi người bối rối khi tranh luận bằng lời nói với chính mình về chính vấn đề mà anh ấy sắp đưa ra mệnh lệnh. Anh ấy nói: “Nó trở nên tồi tệ hơn bởi một thói quen mà tôi có là suy nghĩ lung tung. 'Ở một nơi nào đó trong đây, có một đơn đặt hàng. Đó là tất cả những gì họ đang lắng nghe. 'Khi nào bạn định nói cho tôi biết tôi phải làm gì?' '
Và Koeze đã ngừng khao khát những công nhân mà anh không đủ khả năng chi trả và thay vào đó đầu tư vào những người anh có. Ông nói: “Chúng tôi không đủ khả năng để thuê những người ưa thích. 'Nhưng chúng tôi cần chúng.' Ông đã học cách phát hiện ra những đặc điểm ở những người lao động hiện tại của mình - tính bắt buộc, tò mò - chuyển thành kỹ năng kinh doanh. Sự không hài lòng của mình, anh ấy quyết định, 'chủ yếu chỉ là tôi thích thú với mọi người.'
CÁCH BẠN CHẠY CUỘC SỐNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÁCH BẠN CHẠY DOANH NGHIỆP
Khi định cư tại Koeze Co., Jeff Koeze đã tham gia rất nhiều vào các hoạt động bên ngoài, một số hoạt động gần giống với việc điều hành một doanh nghiệp. Anh ta đang phục vụ trong hội đồng quản trị của một nhóm chống thuốc lá, và anh ta đang mặc lễ phục của nhà thờ. Giám đốc sáng tạo của anh, Martin Andree, đã thuyết phục Koeze rằng anh đang cố gắng quá sức. Andree nói với anh ta: “Sinh kế của mọi người và gia đình phụ thuộc vào bạn. 'Bạn phải chăm sóc bản thân.'
Mike Redman, một cựu giám đốc điều hành của Steelcase, người đã gặp Koeze trong lễ phục nhà thờ và sau đó đến làm việc tại Koeze Co., cũng cảnh báo ông chủ mới của mình, 'Nếu bạn muốn phát triển điều này, bạn sẽ phải từ bỏ một số những thứ bên ngoài này. '
Koeze lắng nghe. Ông từ bỏ ghế hội đồng quản trị của mình với tập đoàn chống thuốc lá vào năm 2002 và thu hẹp các cam kết khác. Anh ấy có những sở thích giải tỏa tâm trí như bắn súng và nuôi ong (vẫn cho phép mình có một chồng sách về các chủ đề như vậy). Sự thay đổi đã giúp anh có thêm năng lượng để giải quyết các dự án tưởng chừng như quá khó. Ông đã khởi động lại công việc kinh doanh bơ đậu phộng, nhưng với tư cách là một thương hiệu cao cấp, Cream-Nut, được bán tại các nhà bán lẻ cao cấp. Cuối cùng, anh ấy đã viết được một kế hoạch chiến lược vào năm 2007.
ĐƯỢC ÁP DỤNG QUÁ THỜI GIAN, CÁC KỸ NĂNG SUY NGHĨ TÍN NGƯỠNG ĐÃ THÀNH CÔNG
Khi trở nên kiên nhẫn hơn, anh nhận ra rằng một số công nhân trên thực tế đã phát triển. Debbie Stokes, một nhân viên lâu năm, nhớ lại đã tự hỏi khi Jeff đến, 'Ai là người ham chơi với chiếc nơ?' Nhưng nhiều năm trôi qua, cô ấy đã nhìn thấy một tinh thần tốt bụng, và cô ấy hiểu rằng những thôi thúc cưỡng bách của bản thân để tổ chức bây giờ có thể được giải phóng tại văn phòng. Cô nói: “Thật là vui khi thiết lập tất cả những quy trình mới này.
Koeze Co. trở nên thông minh hơn. Rất nhiều việc điều hành một doanh nghiệp là những công việc dựa trên dự án mà ít doanh nhân thực hiện đủ thường xuyên để thực sự thành thạo. Đọc lên đã giúp Koeze và các nhân viên của anh ấy rút ra một loạt các cải tiến lớn.
Danh mục đặt hàng qua thư, từ 30 đến 40 mặt hàng trên 12 trang khi Jeff đến, lên đến 100 mặt hàng trong năm nay, trên 28 trang. Hàng triệu bản được gửi đi mang theo khoảng 70 mã khóa, cho phép công ty theo dõi doanh số bán hàng bằng bìa, ngày các danh mục được gửi qua đường bưu điện và danh sách gửi thư thuê nào đã được sử dụng.
Một hệ thống điện thoại mới đang được cài đặt. Trước khi công ty ký hợp đồng, Deborah Owsinski, hiện là giám đốc điều hành, đã đọc về chủ đề này và sau đó đưa ra một yêu cầu đề xuất dài 10 trang. Mike Borowka, giám đốc phát triển kinh doanh của Quantum Leap Communications, nhà cung cấp đã giành được hợp đồng cho biết nó giống như thứ mà một công ty lớn hơn sẽ phát hành. 'Họ đã phác thảo ra tất cả, toàn bộ quá trình này. Nó hơi đáng sợ, 'Borowka nói.
Koeze yêu cầu Owsinski nghiên cứu việc trả lương khuyến khích. Cô đã làm như vậy vài lần cho Scott Koeze, chỉ để thấy công việc của cô bị bỏ qua. Nhưng cô ấy đã đọc lại và say mê một cuốn sách, Bị trừng phạt bằng phần thưởng , của Alfie Kohn, lập luận chống lại các khuyến khích cá nhân dành cho trẻ em, sinh viên và người lao động. Cô thuyết phục Koeze thực hiện kế hoạch chia sẻ lợi nhuận mà không có tiền thưởng riêng lẻ. Nó thưởng cho hiệu suất tập thể. Koeze nói: “Tôi sẽ không điều hành một ngân hàng đầu tư theo cách này. 'Nhưng nó hiệu quả với chúng tôi.'
Sửa chữa trung tâm cuộc gọi vào năm 2007 có thể là giờ tốt nhất của Jeff Koeze. Một mẫu đơn đặt hàng được thực hiện cho thấy 35% đáng lo ngại có lỗi: tên Whithead gõ vào là Shithead ; lời chúc mừng món quà với tình yêu của chúng tôi kết xuất như không có tình yêu . Chúng đã bị bắt trước khi chúng ra ngoài. Ai biết những gì đã không bị bắt?
Công ty Koeze có cuốn sổ tay đào tạo dài 550 trang cho hàng chục công nhân tạm thời mà công ty thuê vào mỗi mùa thu cho nhân viên trung tâm cuộc gọi, và một số được đào tạo có trả lương tới bảy tuần cho 10 tuần làm việc hiệu quả của họ. Nhưng đã có một lịch sử đẫm máu giữa các kiểm toán viên và giám sát viên sửa lỗi lệnh và những người thực hiện mệnh lệnh.
Tất cả các phép đo trên thế giới sẽ không giải quyết được điều đó. Vì vậy, Jeff Koeze đã thuê Marybeth Atwell, một nhân viên xã hội lâm sàng với kinh nghiệm kinh doanh tối thiểu, để tư vấn cho các nhóm chống đối. Như Schwarz đã làm, cô ấy kiểm tra các mẫu giọng nói. Kiểm toán viên và giám sát viên đứng trên những người thực hiện lệnh, và cô ấy đề nghị ngồi xuống bên cạnh họ để thảo luận về các lỗi. Các kiểm toán viên và giám sát viên có xu hướng ra lệnh ('Tôi cần nói chuyện với bạn') hơn là hỏi ('Bạn có một phút không?'). Và họ lên tiếng bực tức ('Bạn đã mắc lỗi tương tự như bạn đã mắc ngày hôm qua. Thỏa thuận ở đây là gì?') Thay vì góp ý mang tính xây dựng ('Tôi nhận thấy bạn đã mắc lỗi này một số lần. Bạn có thể quay lại và kiểm tra xem bạn đã làm điều này như thế nào ? ').
Những người đặt hàng, nhiều người trở lại từ những năm trước tại Koeze, cũng cần một cái nhìn mới. Atwell nói với họ: 'Nếu bạn bắt đầu một hành động trong nhóm ghét người giám sát, thì không ai có lợi cả'. Cô nói: “Rất nhiều người trong số này đang thất nghiệp và thực sự muốn có việc làm. 'Vì vậy, họ mang theo rất nhiều nỗi thất vọng của riêng mình.'
Lỗi nhận đơn hàng giảm xuống còn 10% và gần như tất cả các lỗi đều được phát hiện trước khi giao hàng.
DOANH NGHIỆP THÔNG MINH HƠN CHỈ CÓ LỢI NHUẬN
Công ty hạt điều sau hàng chục năm mang đậm nét tương đồng với chủ sở hữu của nó. Bị ám ảnh bởi những con số nhưng đầy lòng trắc ẩn. Và thông minh. Trong những cuộc trò chuyện dài, DeWilde, giáo sư triết học và Koeze, người đàn ông trồng điều, đã nói về quan niệm của Aristotle về tình bạn: bao quanh bạn với những người thách thức bạn trở thành người giỏi nhất. Đối với Jeff Koeze, công việc kinh doanh chính là người bạn - hay nói theo cách của DeWilde, là 'con đường để anh ấy trở thành người anh ấy muốn trở thành'. Koeze, anh ấy nói thêm, 'muốn đi làm vào buổi sáng. Đó không phải là trường hợp luôn luôn xảy ra khi tôi gặp anh ấy. '
Và Koeze nói rằng anh ấy nhớ lời khuyên của cha mình - rằng bạn không thể học cách điều hành doanh nghiệp bằng cách đọc sách. 'Tôi đoán tôi sẽ nói rằng bạn có thể, bằng cách đọc rất nhiều sách và sau đó chạy nó.'
Jeff Bailey là một nhà văn sống ở Chicago.
