KỸ THUẬT ĐÁNH GIÁ VÀ ĐÁNH GIÁ CHƯƠNG TRÌNH (PERT)

Kỹ thuật Đánh giá và Đánh giá Chương trình (PERT) là một phương pháp được sử dụng rộng rãi để lập kế hoạch và điều phối các dự án quy mô lớn. Như Harold Kerzner đã giải thích trong cuốn sách của mình Quản lý dự án , 'PERT về cơ bản là một công cụ lập kế hoạch và kiểm soát quản lý. Nó có thể được coi là một lộ trình cho một chương trình hoặc dự án cụ thể trong đó tất cả các yếu tố chính (sự kiện) đã được xác định hoàn chỉnh, cùng với các mối quan hệ tương ứng của chúng'¦. Biểu đồ PERT thường được xây dựng từ sau ra trước vì đối với nhiều dự án, ngày kết thúc được ấn định và nhà thầu có sự linh hoạt từ phía trước. ' Yếu tố cơ bản của lập kế hoạch theo kiểu PERT là xác định các hoạt động quan trọng mà những hoạt động khác phụ thuộc vào. Kỹ thuật này thường được gọi là PERT / CPM, viết tắt của CPM cho 'phương pháp đường dẫn quan trọng'.

PERT được phát triển trong những năm 1950 thông qua nỗ lực của Hải quân Hoa Kỳ và một số nhà thầu của họ làm việc trong dự án tên lửa Polaris. Lo ngại về kho vũ khí hạt nhân ngày càng tăng của Liên Xô, chính phủ Mỹ muốn hoàn thành dự án Polaris càng nhanh càng tốt. Hải quân đã sử dụng PERT để điều phối các nỗ lực của khoảng 3.000 nhà thầu tham gia vào dự án. Các chuyên gia đã ghi nhận PERT trong việc rút ngắn thời gian dự án hai năm. Kể từ đó, tất cả các nhà thầu chính phủ được yêu cầu sử dụng PERT hoặc một kỹ thuật phân tích dự án tương tự cho tất cả các hợp đồng chính của chính phủ.

SƠ ĐỒ MẠNG

Đặc điểm chính của phân tích PERT là một sơ đồ mạng cung cấp một mô tả trực quan về các hoạt động chính của dự án và trình tự mà chúng phải được hoàn thành. Các hoạt động được định nghĩa là các bước riêng biệt để hoàn thành dự án tiêu tốn thời gian hoặc nguồn lực. Sơ đồ mạng bao gồm các mũi tên và các nút và có thể được tổ chức bằng một trong hai quy ước khác nhau. Các mũi tên đại diện cho các hoạt động trong quy ước hoạt động trên mũi tên, trong khi các nút đại diện cho các hoạt động trong quy ước hoạt động trên nút. Đối với mỗi hoạt động, người quản lý đưa ra ước tính về thời gian cần thiết để hoàn thành nó.

Chuỗi các hoạt động dẫn từ điểm bắt đầu của sơ đồ đến điểm kết thúc của sơ đồ được gọi là đường dẫn. Lượng thời gian cần thiết để hoàn thành công việc liên quan đến bất kỳ con đường nào có thể được tính bằng cách cộng thời gian ước tính của tất cả các hoạt động dọc theo con đường đó. Khi đó, đường dẫn có tổng thời gian dài nhất được gọi là 'đường dẫn tới hạn', do đó có thuật ngữ CPM. Đường dẫn tới hạn là phần quan trọng nhất của sơ đồ đối với các nhà quản lý: nó xác định ngày hoàn thành của dự án. Sự chậm trễ trong việc hoàn thành các hoạt động theo lộ trình quan trọng đòi hỏi phải gia hạn thời hạn cuối cùng cho dự án. Nếu một nhà quản lý hy vọng rút ngắn thời gian cần thiết để hoàn thành dự án, thì người đó phải tập trung vào việc tìm cách giảm thời gian tham gia vào các hoạt động theo con đường quan trọng.

Các ước tính thời gian mà các nhà quản lý đưa ra cho các hoạt động khác nhau bao gồm một dự án liên quan đến các mức độ chắc chắn khác nhau. Khi ước lượng thời gian có thể được thực hiện với mức độ chắc chắn cao, chúng được gọi là ước lượng xác định. Khi chúng có thể thay đổi, chúng được gọi là ước tính xác suất. Khi sử dụng phương pháp tiếp cận theo xác suất, các nhà quản lý đưa ra ba ước tính cho mỗi hoạt động: ước tính trường hợp lạc quan hoặc tốt nhất; một ước tính bi quan hoặc trường hợp xấu nhất; và ước tính có khả năng nhất. Các phương pháp thống kê có thể được sử dụng để mô tả mức độ thay đổi trong các ước tính này và do đó mức độ không chắc chắn trong thời gian được cung cấp cho mỗi hoạt động. Tính toán độ lệch chuẩn của mỗi đường dẫn cung cấp một ước tính xác suất về thời gian cần thiết để hoàn thành dự án tổng thể.

PHÂN TÍCH PERT

Các nhà quản lý có thể thu được rất nhiều thông tin bằng cách phân tích sơ đồ mạng của các dự án. Ví dụ, sơ đồ mạng cho thấy trình tự của các hoạt động liên quan đến một dự án. Từ trình tự này, người quản lý có thể xác định hoạt động nào phải diễn ra trước khi những hoạt động khác có thể bắt đầu và hoạt động nào có thể xảy ra độc lập với nhau. Các nhà quản lý cũng có thể có được cái nhìn sâu sắc có giá trị bằng cách xem xét các con đường khác với con đường quan trọng. Vì những con đường này cần ít thời gian hơn để hoàn thành, chúng thường có thể thích ứng với độ trượt mà không ảnh hưởng đến thời gian hoàn thành dự án. Sự khác biệt giữa độ dài của một đường dẫn nhất định và độ dài của đường dẫn tới hạn được gọi là độ chùng. Biết vị trí của sự chùng xuống giúp các nhà quản lý phân bổ các nguồn lực khan hiếm và hướng nỗ lực của họ để kiểm soát các hoạt động.

Đối với các vấn đề phức tạp liên quan đến hàng trăm hoạt động, máy tính được sử dụng để tạo và phân tích các mạng dự án. Thông tin dự án được nhập vào máy tính bao gồm thời gian bắt đầu sớm nhất cho mỗi hoạt động, thời gian kết thúc sớm nhất cho mỗi hoạt động, thời gian bắt đầu gần nhất cho mỗi hoạt động và thời gian kết thúc gần nhất cho mỗi hoạt động mà không làm trì hoãn việc hoàn thành dự án. Từ những giá trị này, một thuật toán máy tính có thể xác định thời lượng dự kiến của dự án và các hoạt động nằm trên con đường quan trọng. Người quản lý có thể sử dụng thông tin này để xác định nơi có thể rút ngắn thời gian dự án bằng cách đưa thêm các nguồn lực, như nhân công hoặc thiết bị. Không cần phải nói, lời giải của thuật toán rất dễ dàng cho máy tính, nhưng thông tin kết quả sẽ chỉ tốt như các ước tính ban đầu được thực hiện. Do đó PERT phụ thuộc vào những ước tính tốt và đôi khi là những phỏng đoán theo cảm hứng.

PERT cung cấp một số lợi thế cho các nhà quản lý. Ví dụ, nó buộc họ phải tổ chức và định lượng thông tin dự án và cung cấp cho họ một màn hình đồ họa của dự án. Nó cũng giúp họ xác định những hoạt động nào là quan trọng đối với thời gian hoàn thành dự án và cần được theo dõi chặt chẽ, và những hoạt động nào liên quan đến thời gian chùng và có thể bị trì hoãn mà không ảnh hưởng đến thời gian hoàn thành dự án. Những bất lợi chính của PERT nằm ở bản chất của thực tế. Các hệ thống và kế hoạch phức tạp, với nhiều nhà cung cấp và kênh cung ứng tham gia, đôi khi gây khó khăn cho việc dự đoán chính xác điều gì sẽ xảy ra. Kỹ thuật này hoạt động tốt nhất trong các dự án kỹ thuật được hiểu rõ khi có đủ kinh nghiệm để dự đoán trước các nhiệm vụ một cách chính xác.