Khái niệm 'khoảng kiểm soát', còn được gọi là tỷ lệ quản lý, đề cập đến số lượng cấp dưới được kiểm soát trực tiếp bởi cấp trên. Đó là một khái niệm đặc biệt quan trọng đối với các chủ doanh nghiệp nhỏ phải hiểu bởi vì các doanh nghiệp nhỏ thường gặp rắc rối khi người sáng lập kết thúc với phạm vi kiểm soát quá rộng. Phạm vi kiểm soát là một chủ đề được giảng dạy trong các trường quản lý và được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức lớn như quân đội, các cơ quan chính phủ và các cơ sở giáo dục. Mark Hendricks giải thích trong một bài báo cho: 'Tuy nhiên, rất ít doanh nhân biết thuật ngữ này hoặc sẵn sàng thừa nhận bất kỳ giới hạn nào đối với số lượng người mà họ trực tiếp giám sát' Doanh nhân tạp chí. Khi phạm vi kiểm soát của chủ sở hữu doanh nghiệp nhỏ trở nên quá lớn, nó có thể hạn chế sự phát triển của công ty họ. Ngay cả những nhà quản lý giỏi nhất cũng có xu hướng đánh mất hiệu quả khi họ dành toàn bộ thời gian để quản lý con người và các vấn đề của họ, đồng thời không thể tập trung vào các kế hoạch dài hạn và định vị cạnh tranh cho toàn bộ doanh nghiệp.
Khái niệm khoảng kiểm soát được phát triển ở Vương quốc Anh vào năm 1922 bởi Sir Ian Hamilton. Nó nảy sinh từ giả định rằng các nhà quản lý có lượng thời gian, năng lượng và sự chú ý hữu hạn để dành cho công việc của họ. Trong các nghiên cứu về các nhà lãnh đạo quân sự Anh, Hamilton nhận thấy rằng họ không thể kiểm soát trực tiếp hơn ba đến sáu người một cách hiệu quả. Những số liệu này thường được chấp nhận như là 'quy tắc ngón tay cái' cho phạm vi kiểm soát kể từ đó. Hơn một thập kỷ sau, A.V. Graicumas đã minh họa khái niệm khoảng kiểm soát về mặt toán học. Nghiên cứu của ông cho thấy rằng số lượng tương tác giữa các nhà quản lý và cấp dưới của họ — và do đó lượng thời gian mà các nhà quản lý dành cho việc giám sát — tăng lên về mặt hình học khi phạm vi kiểm soát của các nhà quản lý ngày càng lớn.
Điều quan trọng cần lưu ý là tất cả các nhà quản lý đều bị giảm hiệu quả khi phạm vi kiểm soát của họ vượt quá mức tối ưu. Nói cách khác, những hạn chế được bao hàm bởi phạm vi kiểm soát không phải là thiếu sót của một số nhà quản lý cá nhân mà là của các nhà quản lý nói chung. Ngoài ra, điều quan trọng là phải hiểu rằng phạm vi kiểm soát chỉ đề cập đến các báo cáo trực tiếp, thay vì toàn bộ hệ thống phân cấp của công ty. Mặc dù về mặt kỹ thuật, một CEO có thể kiểm soát hàng trăm nhân viên, phạm vi kiểm soát của người đó sẽ chỉ bao gồm các trưởng bộ phận hoặc người quản lý chức năng đã báo cáo trực tiếp với CEO. Hendricks lưu ý: 'Khi được cung cấp đủ các cấp độ phân cấp, bất kỳ người quản lý nào cũng có thể kiểm soát bất kỳ số lượng người nào - dù là gián tiếp' '. 'Nhưng khi nói đến các báo cáo trực tiếp, lý thuyết [khoảng kiểm soát] cho thấy các doanh nhân phải tôn trọng 'giới hạn bẩm sinh của nhà quản lý'.'
Các doanh nhân và chủ doanh nghiệp nhỏ đặc biệt dễ bị mở rộng phạm vi kiểm soát của họ. Rốt cuộc, nhiều người trong số này đã bắt đầu kinh doanh từ đầu và luôn cảnh giác với việc mất quyền kiểm soát hoạt động của công ty. Do đó, họ chọn quản lý trực tiếp nhiều người, thay vì giao nhiệm vụ cho các nhà quản lý cấp trung, trong nỗ lực tiếp tục tham gia vào các quyết định quan trọng khi doanh nghiệp phát triển. Nhưng chiến lược này có thể phản tác dụng, như Hendricks giải thích: 'Việc mở rộng phạm vi kiểm soát vượt quá giới hạn khuyến nghị khiến tinh thần kém, cản trở việc ra quyết định hiệu quả và có thể làm mất đi sự nhanh nhẹn và linh hoạt vốn mang lại lợi thế cho nhiều công ty kinh doanh.'
TỔ CHỨC TỐI ƯU HÓA KHU VỰC KIỂM SOÁT CỦA NHÀ QUẢN LÝ
Thiết lập khoảng kiểm soát tối ưu cho các nhà quản lý là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất trong việc cấu trúc tổ chức. Việc tìm ra khoảng thời gian tối ưu liên quan đến việc cân bằng những lợi thế và bất lợi tương đối của việc giữ lại trách nhiệm đối với các quyết định và ủy thác các quyết định đó. Nhìn chung, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng tổ chức càng lớn, càng ít người nên báo cáo cho người đứng đầu. Người quản lý cũng nên có ít báo cáo trực tiếp hơn nếu những cấp dưới đó tương tác với nhau thường xuyên. Trong tình huống này, người giám sát phải quản lý cả mối quan hệ của mình với cấp dưới và mối quan hệ của cấp dưới với nhau.
Một số yếu tố khác ảnh hưởng đến phạm vi kiểm soát tối ưu bao gồm việc liệu người lao động có thực hiện các nhiệm vụ thường xuyên (có thể cho phép phạm vi kiểm soát rộng hơn) hay đa dạng và phức tạp (có thể yêu cầu phạm vi kiểm soát hẹp hơn), và liệu hoạt động kinh doanh tổng thể tình hình ổn định (sẽ cho thấy một nhịp rộng hơn) hoặc động (sẽ yêu cầu một nhịp hẹp hơn). Các tình huống khác trong đó có thể có phạm vi kiểm soát rộng hơn bao gồm khi người quản lý ủy quyền một cách hiệu quả; khi có trợ lý của nhân viên để sàng lọc các tương tác giữa người quản lý và cấp dưới; khi cấp dưới có năng lực, được đào tạo bài bản và có khả năng làm việc độc lập; và khi mục tiêu của cấp dưới phù hợp với mục tiêu của những người lao động khác và của tổ chức.
Có những ưu điểm và nhược điểm đối với các khoảng kiểm soát khác nhau. Phạm vi kiểm soát hẹp có xu hướng cho phép người quản lý kiểm soát chặt chẽ các hoạt động và tạo điều kiện giao tiếp nhanh chóng giữa người quản lý và nhân viên. Mặt khác, phạm vi kiểm soát hẹp cũng có thể tạo ra tình huống người quản lý quá tham gia vào công việc của cấp dưới, điều này có thể làm giảm sự đổi mới và tinh thần của nhân viên. Phạm vi kiểm soát rộng lớn buộc các nhà quản lý phải phát triển các mục tiêu và chính sách rõ ràng, ủy thác nhiệm vụ một cách hiệu quả, đồng thời lựa chọn và đào tạo nhân viên một cách cẩn thận. Vì nhân viên ít bị giám sát hơn, họ có xu hướng đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn và có tinh thần cao hơn với phạm vi kiểm soát rộng rãi. Mặt khác, những người quản lý có phạm vi kiểm soát rộng có thể trở nên quá tải với công việc, khó đưa ra quyết định và mất quyền kiểm soát đối với cấp dưới của họ.
Với tất cả các yếu tố cần xem xét, các chủ doanh nghiệp nhỏ có thể trở nên quá tải với nhiệm vụ tìm ra khoảng kiểm soát tối ưu. Nhưng Hendricks cho rằng việc đánh giá tình hình và đưa ra quyết định không quá khó khăn. 'Quy tắc chung rằng một giám đốc điều hành nên giám sát trực tiếp từ ba đến sáu người được tổ chức khá tốt trước những thách thức từ các chuyên gia hiệu quả, những người nhiệt tình xây dựng nhóm, những người yêu thích công nghệ, những người tăng cường quyền lực, những người theo chủ nghĩa tự do và những người khác quyết tâm tăng khoảng kiểm soát được chấp nhận' Hendricks đã viết. 'Nếu các phép tính là quá nhiều đối với bạn, chỉ cần xem xét số giờ bạn đang làm việc. Khi ngày công của những người ở cấp cao nhất gấp đôi so với những người khác, thì khoảng kiểm soát sẽ vượt ra khỏi tầm kiểm soát. '
Đối với các chủ doanh nghiệp nhỏ cảm thấy rằng họ có quá nhiều báo cáo trực tiếp và cần giảm phạm vi kiểm soát, giải pháp có thể liên quan đến việc thuê các nhà quản lý cấp trung để đảm nhận một phần trách nhiệm của chủ sở hữu hoặc tổ chức lại cấu trúc báo cáo của công ty. Trong cả hai trường hợp, các chủ doanh nghiệp nhỏ phải cân bằng giữa khả năng và khối lượng công việc của chính họ so với nhu cầu kiểm soát chi phí. Xét cho cùng, việc giảm phạm vi kiểm soát của doanh nhân có thể liên quan đến chi phí trả lương bổ sung cho nhân viên mới hoặc đào tạo nhân viên hiện tại để đảm nhận trách nhiệm giám sát. Bất chấp những chi phí tiềm ẩn liên quan, Hendricks lập luận rằng việc điều chỉnh khoảng kiểm soát về mức tối ưu có thể dẫn đến những cải tiến lớn cho các doanh nghiệp nhỏ. Ông nói với các doanh nhân: “Có khả năng thực sự là chú ý đến phạm vi kiểm soát có thể đưa doanh nghiệp của bạn bước sang một kỷ nguyên mới của sự tăng trưởng nhanh chóng, bền vững và có lợi nhuận. 'Bạn thậm chí có thể thấy việc điều hành công việc kinh doanh của mình dễ dàng hơn và thú vị hơn.'
THƯ MỤC
Harrison, Simon. 'Có Khoảng cách Kiểm soát Đúng không?' Kiểm tra kinh doanh . Tháng 2 năm 2004.
Hendricks, Mark. 'Kiểm soát khoảng cách.' Doanh nhân . Tháng 1 năm 2001.
Visser, Bauke. 'Cơ cấu Truyền thông của Tổ chức và Hiệu suất.' Tạp chí Hành vi Kinh tế và Tổ chức . Tháng 6 năm 2000.
