Năm 2012 là năm 2012, và mọi thứ dường như đã diễn ra sai lầm đối với Mua tốt nhất .
Vị CEO này vừa từ chức sau khi thừa nhận có quan hệ bất chính với một nữ nhân viên. Mức độ gắn kết của nhân viên dường như ở mức thấp nhất mọi thời đại. Và giống như nhiều nhà bán lẻ khác, các cửa hàng Best Buy đang chảy tiền - khi khách hàng đến để thử sản phẩm họ muốn, chỉ để mua chúng trực tuyến từ Amazon với giá rẻ hơn.
Best Buy đang chết dần chết mòn.
Nhưng nhanh chóng đến ngày hôm nay, và công ty đang phát triển mạnh: Công ty vừa công bố kết quả mới nhất của mình, đánh bại kỳ vọng của các nhà phân tích. Doanh thu của các cửa hàng so sánh tiếp tục tăng, giá cổ phiếu tăng và công nhân có vẻ hạnh phúc hơn bao giờ hết.
Vậy, Best Buy đã làm điều đó như thế nào?
Nhìn lại các hoạt động của công ty trong vài năm qua cho thấy sự kết hợp tuyệt vời giữa chiến lược công ty và trí tuệ cảm xúc.
Dưới đây là một số điều nổi bật:
1. Tập trung vào con người.
Khi Hubert Joly tiếp quản vị trí giám đốc điều hành của Best Buy vào năm 2012, ông biết rằng mình phải tiếp cận người của mình nếu công ty gặp khó khăn trong việc tồn tại. Vì vậy, trong những tháng đầu tiên làm việc, Joly đã làm một điều tuyệt vời: Anh ấy đã ghé thăm các cửa hàng Best Buy (và thậm chí làm việc tại một cửa hàng trong một tuần), cho anh ấy cơ hội nói chuyện trực tiếp với các nhân viên tuyến đầu.
Dựa trên phản hồi của họ, Joly:
- đã sửa các hệ thống bị hỏng, chẳng hạn như công cụ tìm kiếm nội bộ cung cấp dữ liệu xấu về sản phẩm nào còn hàng;
- khôi phục chương trình giảm giá nhân viên yêu quý; và
- đầu tư mạnh vào đào tạo nhân viên thường xuyên.
Các biện pháp dường như đã phát huy tác dụng.
Theo trang web đánh giá nơi làm việc Glassdoor, 78% nhân viên sẽ giới thiệu làm việc tại Best Buy cho một người bạn và Joly được hưởng 92% tỷ lệ chấp thuận của nhân viên. (So sánh với số liệu của nhà bán lẻ đồng nghiệp Walmart, chỉ với 55% nhân viên muốn giới thiệu làm việc tại cửa hàng của họ cho một người bạn và 65% sự đồng ý của Giám đốc điều hành.)
2. Biến điểm yếu thành sức mạnh.
Joly đã rất quen thuộc với thực hành 'trưng bày', trong đó khách hàng đến cửa hàng để thử sản phẩm trước khi mua trực tuyến từ các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, ông đã sử dụng phương pháp đó để làm lợi thế của mình - bằng cách thiết lập một hệ thống khớp giá.
Đây là một bước đi táo bạo mà các nhà phê bình cho rằng sẽ ăn mòn doanh số bán hàng đắt đỏ hơn. Nhưng chiến lược này có ý nghĩa vì nó tận dụng lợi thế của thực tế là khách hàng muốn xem cận cảnh các mặt hàng đắt tiền như TV màn hình lớn hoặc điện thoại thông minh trước khi mua. Nếu cửa hàng sẵn sàng để giá phù hợp, tại sao không mua sau đó và ở đó?
'Cho đến khi tôi phù hợp với giá của Amazon, khách hàng sẽ là của chúng tôi', Joly nói với Thời báo New York.
Công ty cũng đã tìm ra cách để làm cho hoạt động trưng bày có lợi cho mình. Nó đã thực hiện các thỏa thuận với các công ty điện tử lớn (như Apple và Samsung) để giới thiệu sản phẩm của họ. Về bản chất, các công ty này thuê diện tích vuông trong Best Buy để giới thiệu tất cả các sản phẩm của họ cùng nhau trong một không gian có thương hiệu, giúp Best Buy tiếp cận với nguồn doanh thu mới.
Ngoài ra, Joly và nhóm của anh ấy đã thực hiện các thay đổi cho phép các cửa hàng trở thành kho hàng nhỏ cho khách hàng trực tuyến. Điều đó có nghĩa là khách hàng có thể đặt hàng trực tuyến một sản phẩm, sau đó chọn nhận hoặc giao hàng. Điều này cho phép Best Buy cạnh tranh tốt hơn với những người mà bạn biết.
3. Không bán. Xây dựng các mối quan hệ.
Có một lợi thế mà Best Buy đã nắm giữ so với Amazon và các nhà bán lẻ trực tuyến khác: khả năng kết nối với khách hàng.
Geek Squad của công ty, một nhóm các chuyên gia hỗ trợ công nghệ được đào tạo đặc biệt, được nhiều người yêu thích. Nhưng Joly và Co. đã tiến một bước xa hơn bằng cách bắt đầu Chương trình Cố vấn Tại nhà. Thông qua chương trình này, Best Buy cử các chuyên gia tư vấn đến sự riêng tư tại nhà riêng của bạn để đưa ra lời khuyên và giúp bạn quyết định xem bạn có muốn mua gì hay không.
Các 'cố vấn' được khuyến khích thiết lập mối quan hệ lâu dài với khách hàng, thay vì theo đuổi doanh số bán hàng. Trong thực tế, theo báo cáo của Bloomberg, Cố vấn tại nhà không cần theo dõi số liệu hàng tuần và được trả lương hàng năm thay vì lương theo giờ. Các cuộc gọi nội bộ là miễn phí, có thể kéo dài đến 90 phút và các cố vấn được yêu cầu 'thoải mái khi không chốt thỏa thuận vào cuối ngày'.
Đây chỉ là một vài trong số những điều Best Buy đã làm để duy trì tính phù hợp và tránh trở thành nạn nhân của ngày tận thế bán lẻ. Nhưng cuối cùng, Joly nhận ra rằng mình không cần phải đánh bại Amazon. Chỉ cần cùng tồn tại với nó.
Joly nói: “Bạn sẽ không khiến tôi phải nói xấu về Amazon. 'Nó không phải là một trò chơi có tổng bằng không.'
'Có rất nhiều chỗ cho cả hai chúng ta.'
