Jim Collins nói rằng vào năm 1994 khi ông và đồng tác giả của mình, Jerry Porras, đang viết cuốn sách nổi tiếng Được xây dựng để cuối cùng, họ đã tranh luận về cái gì gọi là các mục tiêu dài hạn đầy tham vọng thúc đẩy các công ty thành công. Porras ưa thích một thứ gì đó mang tính kinh doanh và trang nhã, như sứ mệnh của công ty. Collins đã đưa ra một thuật ngữ truyền tải một cách sống động sự phấn khích, năng lượng và sự táo bạo trong việc thúc đẩy phong bì được khuấy động bởi những nỗ lực như vậy. Anh ấy đã thắng thế, và BHAGs (Big Hairy Audacious Goals) bắt đầu trở thành từ điển quản lý.
Inc. Tổng biên tập Leigh Buchanan đã nói chuyện với Collins về những doanh nhân xây dựng toàn bộ công ty của họ xung quanh BHAG.
Các công ty theo đuổi BHAG khác với những công ty khác như thế nào?
Sức mạnh của BHAG là nó giúp bạn thoát khỏi suy nghĩ quá nhỏ. Một BHAG tuyệt vời thay đổi khung thời gian và đồng thời tạo ra cảm giác cấp bách. Đó là một nghịch lý thực sự. Vì vậy, một mặt, bạn sẽ không hoàn thành BHAG trong ba năm. Bạn sẽ không hoàn thành công việc trong 5 năm nữa. Một BHAG thực sự tốt có thể có tuổi thọ tối thiểu khoảng một thập kỷ, và nhiều người mất nhiều thời gian hơn thế. Hai thập kỷ. Ba thập kỷ. Vì vậy, khung thời gian mở rộng đến nơi bạn không còn quản lý trong một phần tư nữa mà cho một phần tư thế kỷ.
Mặt khác, vì quá lớn, táo bạo và nhiều lông nên nó làm tăng cảm giác cấp bách. Bạn nhìn vào nó và nói, Ôi trời ơi, nếu chúng ta định đưa thế giới vào kỷ nguyên máy bay phản lực hoặc chuyển đổi nền giáo dục hoặc đặt một chiếc máy tính trên mỗi bàn làm việc, thì chúng ta phải bắt đầu làm việc ngay hôm nay với cường độ không ngừng. Bởi vì cách duy nhất bạn có thể đạt được điều gì đó to lớn là một cường độ và sự tập trung hoàn toàn bị ám ảnh, đơn điệu, áp đảo bắt đầu từ hôm nay và đến ngày mai, ngày sau và ngày hôm sau và ngày hôm sau trong 365 ngày và sau đó là 3.650 ngày - đó là bạn làm điều đó như thế nào.
Ngoài ra, một trong những vai trò của BHAG là nếu nó thực sự tốt và đủ lớn, bạn sẽ không thể đạt được nó nếu trong quá trình này, bạn không xây dựng được một công ty tuyệt vời, một tổ chức tuyệt vời. Nếu bạn nghĩ lại về sứ mệnh mặt trăng, NASA đã phải thực sự hoạt động ở một mức độ tuyệt vời để đạt được điều đó. Henry Ford đang cố gắng dân chủ hóa ô tô, điều này đòi hỏi một công ty hoạt động đặc biệt tốt. Tại Teach for America, Wendy Kopp đạt được BHAG của mình bằng cách xây dựng hệ thống, xây dựng tổ chức, xây dựng phương pháp giảng dạy, xây dựng văn hóa, tuyển dụng. BHAG giúp bạn xây dựng một công ty tuyệt vời. Bởi vì nếu bạn không có một công ty tuyệt vời, bạn không thể đạt được BHAG.
Có sự khác biệt nào giữa các công ty được thành lập để theo đuổi BHAG và các công ty áp dụng BHAG khi họ đồng hành?
Tôi không chắc thực sự có nhiều sự khác biệt. Bắt đầu từ con số 0 với ý tưởng xây dựng một công ty vĩ đại thực sự là một BHAG. Hầu hết các công ty vĩ đại lâu dài đều mở rộng mục tiêu của họ khi họ tiến hành và bắt đầu có được sức hút. Một số công ty có tác động đặc biệt bắt đầu giải quyết một vấn đề ngay trước mặt họ và sau đó khám phá ra tiềm năng đóng góp của việc giải quyết vấn đề đó có thể lớn như thế nào. Và họ nhận ra rằng họ có thể đạt được điều đó. Rất thường xuyên đối với các công ty, đó là cách họ tham gia vào điều đó một cách hữu cơ. Tôi nghĩ rằng toàn bộ tư duy kinh doanh được truyền tải từ quan điểm của BHAG.
Làm thế nào để bạn đánh giá nếu BHAG của bạn có mức độ phù hợp về kích thước, độ xù lông và độ bóng mờ?
Chúng tôi có một số công cụ để giúp bạn xác định xem bạn có BHAG tốt hay không. Một điều thú vị là, bạn có tin rằng công ty có ít hơn 100% cơ hội đạt được nó, nhưng tổ chức có thể đạt được nó nếu cam kết đầy đủ? Cơ hội đạt được từ 50% đến 70% là lý tưởng. Không phải 100%. Không giống như 10% - trời ơi, nếu chúng tôi đã làm mọi thứ đúng và mọi thứ diễn ra theo cách của chúng tôi, chúng tôi có 10% cơ hội đạt được BHAG này. Cơ hội 50% đến 70% tốt hơn 100% và tốt hơn 10%.
Một yếu tố quan trọng khác là nó có yêu cầu một bước lượng tử trong khả năng của chính bạn không? Bởi vì, cuối cùng, mục đích của BHAG là làm cho tổ chức của bạn tốt hơn. Nó buộc bạn phải cải thiện đáng kể vì nếu không, bạn sẽ không thể đạt được nó. Đó là một cơ chế để kích thích sự tiến bộ. Ngoài ra, trong 25 năm nữa bạn sẽ biết mình đã đạt được chưa? Bạn có thể nhìn vào nó và nói, vâng, chúng tôi thực sự đã làm điều đó? Nếu bạn không biết mình có đạt được nó hay không, thì đó sẽ không phải là một BHAG hữu ích.
Tôi luôn nghĩ về BHAG như một ý tưởng quản lý hiện đại. Nhưng, tất nhiên, chúng tôi đã có chúng trong suốt lịch sử.
Tôi nhớ có lần ai đó tranh luận rằng chúng tôi không phải là người đầu tiên đưa ra ý tưởng về BHAG. Và tôi đã nói rằng tôi không nghĩ rằng bất kỳ ai trong chúng ta có thể khẳng định ý tưởng về BHAG là một cái gì đó mới mẻ đối với thế giới. Câu hỏi đặt ra sau đó là: Bạn nghĩ BHAG đã đi bao xa? Ít nhất là với Moses, nếu bạn nghĩ về nó. BHAG đã tồn tại trong một thời gian rất dài. Trong lịch sử công nghiệp, hãy nghĩ đến Henry Ford. Chúng tôi sẽ dân chủ hóa ô tô. Vào năm 1925, có một công ty nhỏ xíu gọi là Công ty Máy tính, Lập bảng và Ghi âm. Tom Watson đổi tên thành The International Business Machines Corporation. Tom Watson Jr. viết về việc nhìn cha mình và suy nghĩ, ý bạn là cái đó công ty nhỏ? Nhưng Watson đã đặt ra một BHAG rằng nó sẽ trở thành THE International Business Machines Corporation. Tất nhiên nó đã làm.
Điều gì khác biệt ở các nhà lãnh đạo do BHAG điều hành?
Người lãnh đạo theo định hướng BHAG thực sự ít quan tâm đến thành công. Bạn quan tâm hơn đến nỗi đau tuyệt đối của cuộc hành trình. Bạn sẽ không đạt được sự hài lòng về thành tích ngay lập tức. Bạn sẽ đắm chìm trong nó và làm việc và đau khổ về nó trong một thời gian dài - như cách mà các nghệ sĩ phải chịu đựng. Bạn phải tận hưởng cảm giác khó chịu kéo dài đó. Đó là nhiệm vụ, là đào tạo, là phát triển, là thúc đẩy bản thân. Bạn thực sự nhận ra điều đó. Nếu bạn nghĩ rằng đứng trên đỉnh của vách đá là nơi có niềm vui, thì bạn không hiểu điều đó. Niềm vui thực sự là trong tất cả nỗi đau và sự trưởng thành cũng như sự chịu đựng và sáng tạo cần thiết từ rất lâu trước khi bạn lên đến đỉnh.
Thành tích rất thoáng qua về cách chúng khiến bạn cảm thấy như thế nào. Những người BHAG thực sự thuộc loại lạc lõng nếu không có thứ thúc đẩy họ, thứ mà họ có thể tự lao vào. Nó cung cấp một cấu trúc tổ chức cho cuộc sống của họ. Bạn thức dậy vào mỗi buổi sáng và ra khỏi giường và nó đang đứng trong góc với bàn chân to đầy lông và đôi mắt to sáng rực - BHAG. Bạn đi ngủ vào ban đêm và ngay trước khi nhắm mắt bạn sẽ thấy ở góc phòng có bàn chân lớn đầy lông và đôi mắt to phát sáng - BHAG. Nó sống với bạn.
BHAG có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người được dẫn dắt không?
Các bạn đã viết rất nhiều về sự phụ thuộc vào người sáng lập và hậu quả của người sáng lập. Một cách để giải quyết vấn đề đó là làm cho mọi người trung thành với BHAG hơn là trung thành với lãnh đạo. Có mục tiêu lớn hơn nhiều so với mục tiêu của người lãnh đạo và không thể đạt được trong nhiệm kỳ của người lãnh đạo, để sau khi người lãnh đạo mất đi, họ vẫn tiếp tục tạo động lực cho chính mình. Bạn nói, Thấy chưa, bạn không cần tôi. Bạn có mục tiêu. Nếu BHAG là ngọn hải đăng và nguồn cảm hứng, thì việc kinh doanh sẽ lâu bền hơn nhiều. Sứ mệnh lên mặt trăng là một trong những BHAG tuyệt vời, nhưng người nêu rõ mục tiêu đó đã bị chúng tôi tước đoạt một cách thảm hại vào năm 1963. Tuy nhiên, mục tiêu vẫn đi đúng hướng. Tôi nghĩ rằng đó là điều thực sự tuyệt vời mà các doanh nhân cần nắm bắt.
Tôi đã dành vài ngày cuối cùng với Tommy Caldwell, vận động viên leo núi đá vĩ đại nhất trong thế hệ của chúng tôi. Tommy đã thực hiện nhiều lần leo núi miễn phí hơn bất kỳ ai. Có khoảng nửa tá tuyến đường mà anh ấy đã thực hiện mà không ai lặp lại. Trong bốn năm, anh ấy đã thực hiện một chuyến leo núi mà đây sẽ là cuộc leo núi khó nhất trên thế giới. Những người trong cộng đồng leo núi khó có thể hiểu được điều này cực kỳ nghiêm trọng như thế nào. Tôi đã hỏi anh ấy, Điều gì khiến anh tiếp tục thế này? Bạn sẽ cảm thấy thế nào nếu cuối cùng, bạn không thành công? Và anh ấy nói, Mỗi bước trên con đường làm cho tôi phát triển và làm cho tôi mạnh mẽ hơn và làm cho mọi cuộc leo núi khác trông tương đối dễ dàng. Và nếu tôi không thành công, thì tôi đã tặng một món quà cho các thế hệ tương lai. Tôi đã chỉ đường cho họ. Tôi nghĩ anh ấy có thể sẽ thành công. Nhưng điều thú vị là với tư cách là một nhà leo núi, anh ấy có cùng triết lý với những doanh nhân này. Tôi sẽ đặt mình ra khỏi đó. Tôi sẽ bị thúc ép rất nhiều. Và cuối cùng, điều có thể xảy ra là đó là nguồn cảm hứng cho thế hệ tiếp theo, những người sẽ tiếp thu nó từ đó.
