Quản lý bán hàng đề cập đến việc quản lý cá nhân bán (các) dòng sản phẩm của công ty. Nó bao gồm việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các chương trình bán hàng, cũng như tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực và đánh giá các thành viên của lực lượng bán hàng. Trong một doanh nghiệp nhỏ, các chức năng khác nhau này có thể được thực hiện bởi chủ sở hữu hoặc người quản lý bán hàng. Vai trò cơ bản của giám đốc bán hàng là phát triển và điều hành một chương trình bán hàng đóng góp hiệu quả vào các mục tiêu của tổ chức. Giám đốc bán hàng của một doanh nghiệp nhỏ có khả năng sẽ quyết định tuyển dụng bao nhiêu nhân viên bán hàng, cách tốt nhất để chọn và đào tạo họ, hình thức đãi ngộ và khuyến khích nào để sử dụng để thúc đẩy họ, kiểu trình bày họ nên thực hiện và chức năng bán hàng nên như thế nào được cấu trúc để tiếp xúc tối đa với khách hàng.
Quản lý bán hàng chỉ là một khía cạnh của hỗn hợp tiếp thị tổng thể của công ty, bao gồm các chiến lược liên quan đến 'bốn chữ Ps': sản phẩm, giá cả, khuyến mại và địa điểm (phân phối). Các mục tiêu liên quan đến xúc tiến đạt được thông qua ba chức năng hỗ trợ: 1) quảng cáo, bao gồm thư trực tiếp, đài phát thanh, truyền hình và quảng cáo trên báo in, cùng các phương tiện khác; 2) xúc tiến bán hàng, bao gồm các công cụ như phiếu giảm giá, giảm giá, cuộc thi và hàng mẫu; và (3) bán hàng cá nhân, là lĩnh vực của người quản lý bán hàng.
Mặc dù vai trò của các nhà quản lý bán hàng có phạm vi đa ngành, nhưng trách nhiệm chính của họ là: 1) thiết lập các mục tiêu cho lực lượng bán hàng; 2) lập kế hoạch, ngân sách và tổ chức một chương trình để đạt được những mục tiêu đó; 3) thực hiện chương trình; và 4) kiểm soát và đánh giá kết quả. Ngay cả khi đã có sẵn lực lượng bán hàng, người quản lý bán hàng có thể sẽ xem những trách nhiệm này như một quá trình liên tục cần thiết để thích ứng với những thay đổi cả bên trong và bên ngoài.
THIẾT LẬP MỤC TIÊU
Thiết lập mục tiêu thường dựa trên các mục tiêu bán hàng tổng thể của công ty, được sửa đổi theo sự kết hợp của các sản phẩm sẽ di chuyển. Tất nhiên, mục tiêu bán hàng tổng thể phải được đáp ứng, nhưng sự cân bằng cũng phải được duy trì. Ví dụ: một công ty sản xuất ba loại thuyền khác nhau, trong đó loại có giá cao nhất có tỷ suất lợi nhuận cao nhất nhưng loại thuyền có giá thấp nhất dễ bán nhất, mục tiêu sẽ được cấu trúc để di chuyển càng nhiều loại có giá cao nhất mô hình càng tốt. Cân bằng giữa các khu vực cũng đi vào quá trình thiết lập mục tiêu. Bán hàng cho một số khu vực có thể khó khăn hơn (ít hồ hơn nhiều) nhưng cần thiết để duy trì tổng sản lượng của công ty. Nếu nhiều dòng được bán (ví dụ: lều và đoạn giới thiệu), các mục tiêu khác nhau sẽ áp dụng cho từng danh mục. Thiết lập mục tiêu sẽ phụ thuộc vào kết hợp sản phẩm. Trong trường hợp thông thường, lịch sử trong quá khứ sẽ là kim chỉ nam và các mục tiêu sẽ được đặt ra dựa trên lịch sử — và mong muốn thay đổi hiệu suất trong quá khứ — bằng cách nâng cao tất cả doanh số bán hàng, doanh thu lợi nhuận cao, tạo doanh thu cho các sản phẩm mới, v.v.
LẬP KẾ HOẠCH, NGÂN SÁCH VÀ TỔ CHỨC
Sau khi các mục tiêu được đặt ra, giám đốc bán hàng có thể chấp nhận hoặc được yêu cầu sửa đổi cách tiếp cận chung để bán hàng trong năm hiện tại. Cả mô hình hiện tại và mô hình mới đều yêu cầu lập ngân sách và đôi khi có những thay đổi đối với tổ chức. Các vấn đề cơ cấu cơ bản có liên quan như kênh phân phối, lực lượng triển khai và chương trình bán hàng (ưu đãi, lịch trình giá cả, chương trình quảng cáo hợp tác, v.v.) sẽ được sử dụng. Ví dụ, một công ty có thể tham gia vào việc chuyển đổi từ bán hàng trực tiếp bằng cách sử dụng các chi nhánh bán hàng của chính mình làm nhà phân phối sang sử dụng các nhà phân phối độc lập. Quá trình lập kế hoạch trong năm đầu tiên có thể liên quan đến việc tìm kiếm và thành lập ba nhà phân phối mới, đồng thời đóng cửa hai chi nhánh của công ty và bố trí lại những nhân viên bán hàng giỏi nhất của công ty. Trong một hoạt động khác, mục tiêu có thể chỉ cần thêm bốn nhân viên bán hàng mới và đào tạo họ. Trong một trường hợp khác, công ty có thể đã quyết định phân phối một số sản phẩm của mình thông qua một 'Big Box', do đó tạo ra ác ý giữa các nhà bán lẻ dịch vụ của mình — và kết quả là đã quyết định cung cấp cho các nhà bán lẻ một chương trình bán hàng hấp dẫn hơn, cao hơn -tham gia quảng cáo hàng đầu và chiết khấu cao trong bốn lần nếu họ tổ chức bán hàng theo mùa. Cuối cùng, trong một trường hợp khác, không có thay đổi lớn nào trong quá trình diễn ra, nhưng dù sao thì ngân sách cũng phải được lập công thức, những nhân viên bán hàng nghỉ hưu được thay thế và các chương trình đã khởi động trong quá khứ vẫn tiếp tục.
Đối với các công ty khởi nghiệp, tất nhiên, tổ chức bán hàng phải được xây dựng từ đầu sau khi đã xác định được cấu trúc chung của nó. Trong những tình huống như vậy, việc lập kế hoạch, lập ngân sách và tổ chức có những khía cạnh khá ghê gớm. Cách tiếp cận lý tưởng là tập trung vào việc thuê những nhân viên bán hàng giỏi nhất có thể, đưa họ vào nghề càng nhanh càng tốt và sau đó sử dụng họ để hỗ trợ quá trình này.
THỰC HIỆN
Việc thực hiện kế hoạch sẽ có những điểm nhấn khác nhau tùy thuộc vào việc hoạt động đang hoạt động hay được yêu cầu xây dựng hoặc xây dựng lại. Tuyển dụng, đào tạo và thiết lập lương thưởng là các hoạt động triển khai chính của các công ty mới thành lập hoặc mở rộng quy mô. Thiết kế lãnh thổ bán hàng và chỉ định mục tiêu bán hàng cho từng lãnh thổ cũng vậy.
Tuyển dụng
Việc tuyển dụng nhân viên bán hàng về mặt lý tưởng đòi hỏi sự hiểu biết về khách hàng và thị trường, đặc biệt là các khía cạnh vật lý của nó, thời gian di chuyển cần thiết để đạt được các điểm mục tiêu và loại hình bán hàng có liên quan. Các nhà quản lý bán hàng có kinh nghiệm thường mang những kỹ năng như vậy vào công việc hoặc, nếu được đưa đến từ một lĩnh vực khác, sẽ thực hiện một số chuyến đi thực tế sơ bộ để có cảm nhận.
Người quản lý có thể tìm kiếm các ứng viên thông qua quảng cáo, tuyển dụng đại học, các nguồn công ty và các cơ quan tuyển dụng. Một nguồn nhân viên bán hàng tuyệt vời khác là — những nhân viên bán hàng khác. Trong lĩnh vực này, muốn trở thành một là phải biết một. Tuyển dụng bán hàng có những đặc điểm đặc biệt khó mô tả bằng thuật ngữ phân tích - đặc biệt là trong môi trường kinh doanh nhỏ, nơi các mối quan hệ có xu hướng gần gũi hơn. Tuy nhiên, trên thực tế, trong tất cả các lĩnh vực bán hàng, các nhà quản lý dựa rất nhiều vào kinh nghiệm bán hàng của họ để tìm ra những người có sở trường đặc biệt. Sự chung chung là nguy hiểm, nhưng những người bán hàng giỏi có kỹ năng giao tiếp tốt, thích tiếp xúc với con người, có kỷ luật, có thể chịu sự từ chối với sự hài hước tốt, đáp lại phần thưởng và có mức năng lượng cao — thường là cần thiết vì công việc bán hàng có thể mệt mỏi, có thể đòi hỏi nhiều hàng giờ đứng và đôi khi nỗ lực thể chất để trình diễn sản phẩm. Trong bán hàng kỹ thuật, nền tảng kỹ thuật thường được yêu cầu bên cạnh các đặc điểm tính cách thuận lợi. Sự khái quát hóa rất nguy hiểm vì những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh này biết rằng những người bề ngoài ít có khả năng nhất hóa ra lại trở thành những nhà sản xuất vĩ đại trong khi những người có vẻ lý tưởng lại thất bại thảm hại. Không phải mọi thứ đều có thể được xác định bằng cách thực hiện các bài kiểm tra tính cách. Những người bán hàng giỏi có điểm chung với các doanh nhân; cả hai danh mục đều nổi tiếng là đa dạng.
Đào tạo
Sau khi tuyển dụng một lực lượng bán hàng phù hợp, người quản lý phải xác định số lượng và loại hình đào tạo để cung cấp. Hầu hết các khóa đào tạo về bán hàng đều nhấn mạnh kiến thức về sản phẩm, công ty và ngành. Trên thực tế, chỉ có khoảng 25% chương trình đào tạo trung bình của công ty đề cập đến các kỹ thuật bán hàng. Vì chi phí cao, nhiều doanh nghiệp nhỏ cố gắng hạn chế số lượng đào tạo mà họ cung cấp. Ví dụ, chi phí trung bình để đào tạo một người bán các sản phẩm công nghiệp thường vượt quá 30.000 đô la. Tuy nhiên, các nhà quản lý bán hàng có thể đạt được nhiều lợi ích với các chương trình đào tạo có năng lực. Ví dụ, nghiên cứu chỉ ra rằng đào tạo làm giảm sự luân chuyển của nhân viên, do đó làm giảm chi phí hiệu quả của việc thuê nhân công mới. Đào tạo tốt cũng có thể cải thiện quan hệ với khách hàng, nâng cao tinh thần của nhân viên và thúc đẩy doanh số bán hàng. Các phương pháp đào tạo phổ biến bao gồm các bài giảng, nghiên cứu tình huống, đóng vai, trình diễn, đào tạo tại chỗ và các khóa học tự học. Lý tưởng nhất, đào tạo nên là một quá trình liên tục nhằm củng cố liên tục các mục tiêu của công ty.
Đền bù
Sau khi lực lượng bán hàng có mặt, người quản lý phải nghĩ ra một phương pháp đền bù cho các cá nhân. Hệ thống đãi ngộ lý tưởng đạt đến sự cân bằng giữa nhu cầu của con người (thu nhập, sự công nhận, uy tín, v.v.) và mục tiêu của công ty (kiểm soát chi phí, thúc đẩy thị phần, tăng dòng tiền, v.v.), để nhân viên bán hàng có thể đạt được cả hai thông qua cùng một phương tiện. Hầu hết các cách tiếp cận để trả công cho lực lượng bán hàng sử dụng sự kết hợp giữa lương và hoa hồng hoặc lương và thưởng. Tiền lương cho phép người quản lý bán hàng thêm quyền kiểm soát các hoạt động của nhân viên bán hàng, trong khi tiền hoa hồng cung cấp cho nhân viên bán hàng động lực lớn hơn để bán hàng.
Mặc dù phần thưởng tài chính là phương tiện chính để tạo động lực cho người lao động, hầu hết các tổ chức bán hàng cũng sử dụng các kỹ thuật tạo động lực khác. Các nhà quản lý bán hàng giỏi nhận ra rằng nhân viên bán hàng có những nhu cầu khác với những nhu cầu cơ bản được thỏa mãn bằng tiền. Ví dụ, họ muốn cảm thấy mình là một phần của đội chiến thắng, rằng công việc của họ được đảm bảo và những nỗ lực và đóng góp của họ cho tổ chức được ghi nhận. Các phương pháp đáp ứng những nhu cầu đó bao gồm các cuộc thi, kỳ nghỉ, và các giải thưởng dựa trên thành tích khác, bên cạnh các lợi ích cải thiện bản thân, chẳng hạn như học phí để học sau đại học. Một công cụ khác mà các nhà quản lý thường sử dụng để kích thích nhân viên bán hàng của họ là hạn ngạch. Hạn ngạch, có thể được đặt cho các yếu tố như số lượng cuộc gọi được thực hiện mỗi ngày, chi phí tiêu thụ mỗi tháng hoặc số lượng khách hàng mới được thêm vào hàng năm, cung cấp cho nhân viên bán hàng một tiêu chuẩn để họ có thể đo lường thành công.
Thiết kế lãnh thổ và phân bổ nỗ lực bán hàng
Ngoài việc tuyển dụng, đào tạo và thúc đẩy lực lượng bán hàng để đạt được mục tiêu của công ty, giám đốc bán hàng ở hầu hết các doanh nghiệp nhỏ phải quyết định cách chỉ định các khu vực bán hàng và phân bổ nỗ lực của đội bán hàng. Lãnh thổ là các khu vực địa lý được chỉ định cho từng nhân viên bán hàng. Ưu điểm của việc thành lập các vùng lãnh thổ là chúng cải thiện mức độ bao phủ thị trường, giảm bớt sự chồng chéo lãng phí của các nỗ lực bán hàng và cho phép mỗi nhân viên bán hàng xác định trách nhiệm cá nhân và đánh giá thành công của cá nhân. Tuy nhiên, nhiều loại hình kinh doanh, chẳng hạn như bất động sản và công ty bảo hiểm, không sử dụng lãnh thổ.
Phân bổ mọi người đến các vùng lãnh thổ khác nhau là một nhiệm vụ quản lý bán hàng quan trọng. Thông thường, một số lãnh thổ hàng đầu tạo ra doanh số bán hàng cao không tương xứng. Điều này xảy ra bởi vì các nhà quản lý thường tạo ra các khu vực nhỏ hơn cho các thực tập sinh, các khu vực quy mô vừa cho các thành viên trong nhóm có kinh nghiệm hơn và các khu vực lớn hơn cho những người bán hàng cấp cao. Tuy nhiên, một hạn chế của chiến lược đó là việc so sánh hiệu suất giữa các vùng lãnh thổ trở nên khó khăn. Một cách tiếp cận thay thế là phân chia các khu vực theo cơ sở khách hàng hiện tại và tiềm năng. Một số chương trình máy tính tồn tại để giúp các nhà quản lý bán hàng tạo ra các vùng lãnh thổ theo mục tiêu của họ một cách hiệu quả. Lên lịch tốt và định tuyến các cuộc gọi bán hàng có thể giảm thời gian chờ đợi và đi lại. Các phương pháp phổ biến khác để giảm chi phí liên quan đến cuộc gọi bán hàng bao gồm liên hệ với nhiều khách hàng cùng một lúc trong các triển lãm thương mại và sử dụng tiếp thị qua điện thoại để đủ điều kiện cho khách hàng tiềm năng trước khi cử nhân viên bán hàng thực hiện cuộc gọi cá nhân.
KIỂM SOÁT VÀ ĐÁNH GIÁ
Sau khi kế hoạch bán hàng đã được thực hiện, trách nhiệm của giám đốc bán hàng trở thành việc kiểm soát và đánh giá chương trình. Trong giai đoạn này, giám đốc bán hàng so sánh các mục tiêu và mục tiêu ban đầu với thành tích thực tế của lực lượng bán hàng. Hiệu suất của mỗi cá nhân được so sánh với mục tiêu hoặc hạn ngạch, xem xét các yếu tố như chi phí, khối lượng bán hàng, sự hài lòng của khách hàng và dòng tiền.
Một cân nhắc quan trọng đối với người quản lý bán hàng là khả năng sinh lời. Thật vậy, các số liệu bán hàng đơn giản có thể không phản ánh một hình ảnh chính xác về hoạt động của lực lượng bán hàng. Người quản lý phải đào sâu hơn bằng cách phân tích các khoản chi phí, các sáng kiến cắt giảm giá và các hợp đồng dài hạn với khách hàng sẽ ảnh hưởng đến thu nhập trong tương lai. Phân tích sâu về những điều này và những ảnh hưởng liên quan sẽ giúp người quản lý xác định hiệu suất thực sự dựa trên lợi nhuận. Để sử dụng cho các nỗ lực lập mục tiêu và lập kế hoạch trong tương lai, người quản lý cũng có thể đánh giá xu hướng bán hàng theo các yếu tố khác nhau, chẳng hạn như dòng sản phẩm, khối lượng, lãnh thổ và thị trường. Sau khi người quản lý phân tích và đánh giá thành tích của lực lượng bán hàng, thông tin đó được sử dụng để thực hiện các chỉnh sửa đối với chiến lược và chương trình bán hàng hiện tại. Nói cách khác, giám đốc bán hàng quay trở lại giai đoạn thiết lập mục tiêu ban đầu.
MÔI TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC
Các mục tiêu và kế hoạch mà giám đốc bán hàng thông qua sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều bởi định hướng ngành, vị thế cạnh tranh và chiến lược thị trường của công ty. Các định hướng ngành cơ bản có sẵn cho một công ty bao gồm hàng công nghiệp, hàng tiêu dùng lâu năm, hàng tiêu dùng không bền và dịch vụ. Các công ty sản xuất hàng công nghiệp hoặc bán các dịch vụ kỹ thuật cao có xu hướng phụ thuộc nhiều vào việc bán hàng cá nhân như một công cụ tiếp thị. Các nhà quản lý bán hàng trong các tổ chức đó đặc trưng tập trung vào dịch vụ khách hàng và giáo dục, đồng thời tuyển dụng và đào tạo một lực lượng bán hàng tương đối cao. Ngược lại, những người quản lý bán hàng bán đồ bền cho người tiêu dùng có thể sẽ tích hợp những nỗ lực của lực lượng bán hàng vào các sáng kiến quảng cáo và khuyến mại có liên quan. Các nỗ lực quản lý bán hàng liên quan đến hàng tiêu dùng và dịch vụ tiêu dùng nói chung sẽ nhấn mạnh đến doanh số bán hàng số lượng lớn, lực lượng bán hàng có quy mô tương đối thấp và tập trung vào khách hàng có số lượng lớn. Trong một số loại hoạt động dịch vụ, ví dụ: tư vấn, nghiên cứu thị trường và quảng cáo, việc bán hàng thường được thực hiện bởi các giám đốc điều hành cấp cao hoặc hiệu trưởng, những người thực sự giám sát công việc được thực hiện — ví dụ: các nhà nghiên cứu cấp cao hoặc giám đốc điều hành tài khoản.
QUY ĐỊNH
Bên cạnh thị trường và các ngành công nghiệp, một môi trường ảnh hưởng chính khác đến quá trình quản lý bán hàng là quy định của chính phủ. Thật vậy, hoạt động bán hàng tại các công ty được điều chỉnh bởi vô số luật của tiểu bang và liên bang được thiết kế để bảo vệ người tiêu dùng, thúc đẩy thị trường cạnh tranh và ngăn cản các hành vi kinh doanh không công bằng.
Đứng đầu trong số các điều khoản chống tín nhiệm ảnh hưởng đến các nhà quản lý bán hàng là Đạo luật Robinson-Patman, cấm các công ty tham gia vào việc phân biệt đối xử về giá cả hoặc dịch vụ. Nói cách khác, một công ty không thể cung cấp các ưu đãi đặc biệt cho những khách hàng lớn chỉ dựa trên khối lượng, bởi vì những cách làm như vậy có xu hướng làm tổn thương những khách hàng nhỏ hơn. Các công ty có thể giảm giá cho người mua, nhưng chỉ khi những ưu đãi đó dựa trên khoản tiết kiệm thực sự thu được từ quá trình sản xuất và phân phối.
Tương tự, Đạo luật Sherman khiến người bán buộc người mua phải mua một sản phẩm (hoặc dịch vụ) để có cơ hội mua một sản phẩm khác là bất hợp pháp - một hành vi được gọi là 'thỏa thuận ràng buộc'. Ví dụ, một công ty điện thoại đường dài không thể yêu cầu khách hàng mua thiết bị điện thoại của họ như một điều kiện tiên quyết để mua dịch vụ đường dài của họ. Đạo luật Sherman cũng quy định các thỏa thuận giao dịch có đi có lại, theo đó các công ty đồng ý mua sản phẩm của nhau. Giao dịch đối ứng được coi là phản cạnh tranh vì người mua và người bán lớn có xu hướng có lợi thế không công bằng so với các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn của họ.
Một số quy định bảo vệ người tiêu dùng cũng ảnh hưởng đến các nhà quản lý bán hàng. Ví dụ: Đạo luật Đóng gói và Ghi nhãn Công bằng năm 1966 hạn chế việc dán nhãn lừa đảo và Đạo luật Sự thật trong Cho vay yêu cầu người bán phải tiết lộ đầy đủ tất cả các khoản phí tài chính được đưa vào các thỏa thuận tín dụng tiêu dùng. Luật giảm nhẹ, thường tồn tại ở cấp tiểu bang, cho phép người mua hủy hợp đồng được thực hiện với người bán từng cửa trong một khung thời gian nhất định. Ngoài ra, Ủy ban Thương mại Liên bang (FTC) yêu cầu những người bán hàng tận nơi làm việc cho các công ty tham gia vào hoạt động thương mại giữa các tiểu bang phải thông báo rõ ràng mục đích của họ khi kêu gọi các khách hàng tiềm năng.
THƯ MỤC
Calvin, Robert J. Quản lý bán hàng . McGraw-Hill, 2001.
Cichelli, David J. Bồi thường cho lực lượng bán hàng: Hướng dẫn thực tế để thiết kế kế hoạch trả công cho doanh số thành công . McGraw-Hill, 2004.
'Kiểm soát Lực lượng Bán hàng.' Tạp chí Bán hàng Cá nhân & Quản lý Bán hàng . Mùa đông 2005.
'Chức năng Quản lý Bán hàng — phân tích — lập kế hoạch — chiến lược — thực hiện — ra quyết định — hạn ngạch.' Tạp chí Bán hàng Cá nhân & Quản lý Bán hàng . Mùa đông 2005.
Simpkins, Robert A. Bí mật của quản lý bán hàng tuyệt vời . AMACOM, 2004.
