HỆ THỐNG THỜI TIẾT ICY vụ tràn bờ biển Đại Tây Dương và thành phố New York tráng men vào ngày 14 tháng 2 năm 2007, thật tồi tệ, nhưng không phải là điều tồi tệ nhất mà các hãng hàng không từng phải đối mặt. Các hãng vận tải chính như American và Delta đã biết về cuộc diễn tập. Họ đã hủy các chuyến bay với dự đoán trong khi di chuyển thiết bị và phi hành đoàn để tránh cơn bão và giảm thiểu sự gián đoạn. Đứa trẻ mới hơn trên đường băng, JetBlue, đã bay vào mặt bão trước. Và thất bại.
Hãng hàng không giá rẻ mới ra đời được bảy năm, đang phát triển nhanh chóng và hài lòng vì khách hàng yêu thích cách chế biến, giá cả và sản phẩm của hãng - chỗ ngồi thoải mái, truyền hình vệ tinh miễn phí và đội bay miễn phí nhưng chu đáo. Tuy nhiên, việc tập trung hạm đội của mình ở New York và Boston khiến tàu sân bay dễ bị tổn thương hơn trước thời tiết mùa đông, và khi cơn bão bắt đầu tàn phá các hoạt động, JetBlue nhanh chóng biết rằng mạng lưới liên lạc và hậu cần của nó không được mở rộng bằng phần còn lại của trang phục. Với việc phi hành đoàn bị kẹt, hãng sẽ hủy hơn 1.000 chuyến bay trong 5 ngày kinh hoàng, khiến khách hàng từ Caribbean đến Queens bị mắc kẹt. Một máy bay phản lực đầy hành khách đã ngồi trên đường băng trong tám giờ. Sự cố cuối cùng khiến hãng hàng không thiệt hại 30 triệu đô la.
Ngay cả trước khi cơn bão đi qua, Người sáng lập và Giám đốc điều hành JetBlue David Neeleman đã thực hiện một chuyến tham quan xin lỗi không ngừng nghỉ, thề sẽ nâng cấp hệ thống và làm mọi thứ đúng theo ý khách hàng. 'Đây sẽ là một công ty khác vì điều này,' anh ấy nói Thời báo New York . Anh ấy đã đúng về điều đó. Ba tháng sau, JetBlue thông báo rằng Neeleman sẽ rời vị trí CEO và trở thành chủ tịch. Ít nhất thì Neeleman đã không ở trên một chuyến bay khi chính tấm ván của anh ta đẩy anh ta ra khỏi cửa.
Nếu bạn đang tìm kiếm một nghiên cứu điển hình về một doanh nhân liên tục bị các sự kiện ngoại sinh tấn công, thì Neeleman chính là nó. Anh ấy cũng là một nghiên cứu về sự phục hồi. Vào đầu những năm 1990, ông đã xây dựng hãng hàng không đầu tiên của mình, Morris Air, từ đống đổ nát của công ty du lịch thất bại của chính mình. Ông đã ra mắt JetBlue chưa đầy hai năm trước khi vụ 11/9 ngừng hoạt động các hãng hàng không trong nhiều tuần, hạn chế du lịch trong một năm và phá sản phần lớn ngành. Rồi cơn bão đó ập đến. 'Bạn không thể kiểm soát mọi thứ,' anh ấy nói bây giờ, mà không có bất kỳ ác ý cụ thể nào. 'Tôi đã viết một email cho đoàn làm phim và nói,' Điều gì xảy ra với bạn trong cuộc sống không quan trọng; đó là cách bạn đối phó với nó. ' '
Neeleman bắt đầu xây dựng Breeze, công ty khởi nghiệp hàng không thứ năm của ông, ngay trước khi Covid-19 khai thác các sân bay của quốc gia. Đó là sau khi anh ấy trở về từ Brazil, nơi anh ấy bắt đầu hãng hàng không Azul Airlines thành công rực rỡ vào năm 2008. 'Tôi có 50 người được thuê cho Breeze và chúng tôi đang di chuyển dọc theo đường đua,' anh ấy nói, nhai đồ ăn nhẹ của hãng hàng không vào thứ Hai gần đây trên tờ văn phòng trống của người mới nổi ở tầng hầm của một tòa nhà màu be ở Darien, Connecticut. 'Thật dễ dàng để tôi nói,' Xin lỗi, tôi không thể làm điều này. ' 'Trong khi các hãng hàng không lớn, bao gồm Delta, United và American, sẽ nhận được hơn 50 tỷ đô la cho vay và trợ cấp từ chính phủ liên bang để chống chọi với đại dịch, Neeleman sẽ phải tự cày tiền của mình, khoảng 30 triệu đô la, vào công việc kinh doanh non trẻ của mình. (Công ty sau đó nhận được ít hơn 1 triệu đô la tiền PPP.) “Nhưng rất nhiều người trong nhóm Breeze đã rời bỏ công việc của họ để đến đây,” anh ấy nói, “và tôi chỉ cảm thấy rằng tôi nợ họ để làm điều đó. Vì vậy, tôi nói, OK, hãy làm cho điều này xảy ra. Hãy giữ một chân phanh và một chân ga. '
Sau hơn một năm cất cánh, Breeze được cất cánh vào ngày 23 tháng 5 với các chuyến bay tại 16 thành phố bắt đầu từ Charleston, S.C., Tampa, Florida và Hartford, Connecticut. Sau đó, mạng lưới sẽ mở rộng đến ngày 22 tháng 7 đến tận Tulsa, Oklahoma và bao gồm cả Tây Bắc Arkansas (hay còn gọi là Bentonville, nơi đặt trụ sở chính của Walmart.) Vào tháng 10, Breeze sẽ mở rộng trở lại khi chiếc Airbus A220 đầu tiên của hãng đến nơi. Giá vé ban đầu sẽ dao động từ $ 39 đến $ 89 một chiều.
Chúng ta có xu hướng coi ngành hàng không như một ngành kinh doanh có rào cản gia nhập cao - tất cả những chiếc máy bay và nhà ga đắt tiền đó. Nhưng việc gia nhập gần như không quá khó bằng việc giữ cho một hãng hàng không hoạt động có lãi trong một thời gian dài, như hàng chục hãng hàng không còn tồn tại (Braniff, có ai không?) Có thể chứng minh. Khả năng phát hiện cơ hội và kết hợp dịch vụ khách hàng phù hợp với hiệu quả hoạt động chính xác của Neeleman đã giúp ông thường xuyên thách thức những khó khăn hơn bất kỳ doanh nhân hàng không nào khác. Vì vậy, có một loại tầm nhìn đường hầm đi kèm với chứng rối loạn thiếu tập trung - một khuyết tật đã dẫn đến một sự thất bại lớn trong sự nghiệp nhưng cũng thúc đẩy thành công của anh ta.
'Có hai cụm từ tôi đã nghe rất nhiều,' anh ấy nói. 'Một là,' Chà, David, nếu đó là một ý tưởng hay như vậy thì mọi người đã làm rồi. ' Có thật không? Câu còn lại là: 'David, Nó không đơn giản như vậy.' 'Anh ấy dừng lại. 'Vâng, vâng, nó là - nó là đơn giản.'
LỊCH SỬ HÀNG KHÔNG được lấp đầy bởi những con số bảnh bao. Đồng sáng lập Pan Am, Juan Trippe là một người khổng lồ thực sự, người đã làm cho du lịch hàng không trở nên quyến rũ trong những năm 1930 và giới thiệu thời đại máy bay phản lực. Eddie Rickenbacker, người lái xe đua bất hảo và là chiến binh xuất sắc nhất Thế chiến thứ nhất, đã mua và xây dựng hãng hàng không Eastern Air Lines. Howard Hughes, doanh nhân lập dị, nhà thiết kế máy bay và nhà sản xuất Hollywood, phần lớn đã tạo ra TWA. Tua đi nhanh chóng và có Richard Branson, ông trùm âm nhạc, người đã đưa thương hiệu Cool Britannia của cá nhân mình đến với Virgin Atlantic. Và đừng quên Herb Kelleher, một luật sư người Texas ham vui, yêu thích con người, thuốc lá và Thổ Nhĩ Kỳ hoang dã (không phải lúc nào cũng theo thứ tự đó) và đồng sáng lập Southwest.
Sau đó là Neeleman, một chàng trai đến từ Thành phố Salt Lake. Và chính anh ta - một người bình thường, dễ gần trong chiếc áo khoác lông cừu với tất cả sự đe dọa của một người cha ngoại ô - người có thể chứng tỏ là nhà sáng tạo không ngừng nghỉ nhất trong tất cả. Breeze, có chuyến bay đầu tiên sẽ cất cánh vào giữa tháng 5, là sự tưởng tượng lại dịch vụ hàng không chất lượng cao, chi phí thấp có thể trông như thế nào. Kể từ JetBlue, Neeleman, giống như một đứa trẻ chăm chú vào lều xiếc, đã khao khát được trở lại ngành hàng không Hoa Kỳ. Nhưng chỉ mong muốn điều gì đó không thể lập được kế hoạch kinh doanh, vì vậy trong nhiều năm, anh ấy đã tìm kiếm đúng thời điểm và góc độ.
Cơ hội tự bộc lộ là thế này: Các công ty lớn không chỉ thu về lợi nhuận trong thập kỷ trước, mà còn giảm được chi phí của họ. Các hợp đồng lao động của họ ngày càng béo hơn - điều này chỉ công bằng, với lợi nhuận ngày càng tăng của họ. Để bù đắp cho chi phí gia tăng, các hãng vận tải lớn đã chuyển hướng nhiều du khách hơn qua các trung tâm của họ, nơi họ có thể lấp đầy các máy bay lớn hơn mà họ đang mua.
Neeleman đã thấy điều này trước đây - đó là một chu kỳ lặp lại trong ngành của ông - và ông biết nó đã mở ra cánh cửa để bay thẳng giữa các thị trường nhỏ hơn. Allegiant, Spirit và Frontier, những công ty đã tạo ra phân khúc hãng vận chuyển giá cực rẻ (ULCC), đã tận dụng lợi thế đó. Góc độ của Neeleman: Sử dụng công nghệ để cung cấp dịch vụ tốt hơn và đẳng cấp hơn một chút so với ULCC nhưng vẫn giữ giá vé thấp - và tổng hợp tất cả cho mọi người bằng cách gọi Breeze là 'Serious Nice.' (Công ty ban đầu đùa giỡn với thuật ngữ hãng hàng không đẹp nhất thế giới.)
Vì vậy, Breeze cất cánh trong khoảng thời gian tốt nhất hoặc tồi tệ nhất trong lịch sử để thành lập một hãng hàng không. Tồi tệ nhất vì các hãng vận tải lớn đã đốt tiền mặt với tốc độ từ 25 triệu đến 30 triệu đô la mỗi ngày vào năm 2021. Tốt nhất vì tiêm chủng và miễn dịch đàn sẽ cho phép mọi người đi lại tự do. Breeze sẽ chờ đợi họ với một đội gồm 13 chiếc Embraer 190 và E195. Công ty sẽ bổ sung máy bay Airbus 220 tầm xa vào mùa thu.
Trong không khí, Breeze sẽ không dồn mọi người lên đầu nhau, không ép họ với mức phí quá cao và sẽ cung cấp ba loại chỗ ngồi: Nice, Nicer và Nicest - cuối cùng là một lựa chọn hạng thương gia có giá trị. trên A220s. Khi ra mắt, Breeze sẽ bay 49 đường bay trực tiếp từ 15 thành phố, bắt đầu từ Tampa đến Charleston, North Carolina; các thành phố khác bao gồm Pittsburgh, Nashville và New Orleans. Hãy nghĩ từ Vành đai Rust đến Vành đai Mặt trời.
Linchpin là một ứng dụng dành cho hành khách mà Breeze sẽ sử dụng để giảm chi phí, đồng thời loại bỏ xích mích và nâng cao trải nghiệm của khách hàng - từ đặt chỗ đến làm thủ tục gửi hành lý đến đặt đồ ăn hoặc đi xe về nhà. Neeleman cho biết: “Khi tôi thành lập JetBlue, đó là một công ty dịch vụ khách hàng mới chỉ phát triển máy bay. 'Breeze là một công ty công nghệ chỉ phát triển máy bay.'
NEELEMAN, 61 tuổi, đã tham gia vào hoạt động kinh doanh hàng không chở khách thông qua một sự hối hả bên đã bị đảo lộn. Anh sinh ra ở Brazil, nơi cha anh đầu tiên là một nhà truyền giáo Mormon và sau đó là một nhà báo. Sau khi lớn lên chủ yếu ở Utah, Neeleman cũng được gửi đến Brazil để thực hiện nhiệm vụ của mình. Sau khi anh ta về nhà, một người bạn cùng lớp của Đại học Utah đã kể lại việc một người bạn đã chia sẻ thời gian trong các căn hộ ở Hawaii mà anh ta không thể chuyển đi. Neeleman, người bắt đầu kinh doanh từ năm 9 tuổi tại cửa hàng tạp hóa của ông nội, đã yêu cầu một cuộc gặp mặt. Trong thỏa thuận mà anh ta thực hiện để tiếp thị cổ phiếu thời gian, anh ta sẽ trả cho chủ sở hữu một mức giá ấn định mỗi đêm và bất cứ thứ gì trên đó anh ta sẽ giữ lại. Anh ấy đã xóa $ 350 trong lần đặt vé đầu tiên của mình; ngay sau đó, những chủ sở hữu chia sẻ thời gian khác cũng yêu cầu sự giúp đỡ.
Anh ấy đã thực hiện bước hợp lý tiếp theo, mua vé máy bay với số lượng lớn với giá chiết khấu và đóng gói chúng cho khách hàng căn hộ ở Hawaii của mình. Không lâu sau, anh ấy đã có một công ty trị giá 6 triệu đô la. Anh ấy đã bỏ học. Và sau đó, không lâu trước Giáng sinh năm 1983, ông nhận được cuộc gọi từ hãng hàng không khởi nghiệp đã bay tất cả các khách hàng của ông. Nó đã ngừng kinh doanh. Đến lượt mình, công ty của Neeleman lại phá sản, trả lại tiền cho những khách hàng có kỳ nghỉ bị hủy hoại.
Giống như anh hùng của mình, người đồng sáng lập Tây Nam Herb Kelleher, Neeleman là một nhà sưu tập người. Và đối với Breeze, anh ấy đã trở lại với ban nhạc JetBlue.June và Mitch Morris, người sở hữu một công ty du lịch ở Salt Lake, đã lưu ý đến những gì doanh nhân trẻ đang làm. Dưới sự dẫn dắt của họ, anh lại thành lập cửa hàng, lần này là Morris Air - đầu tiên là dịch vụ thuê chuyến, và sau đó là hãng hàng không theo lịch trình. Khi mở rộng Morris Air, Neeleman và Morrises đã chăm chú nghiên cứu Southwest và Giám đốc điều hành của nó, Kelleher, và họ sao chép nhiều nhất có thể về cả hoạt động và văn hóa. Đến những năm 1990, họ đã mở rộng ra hơn một chục thành phố.
Năm 1993, June Morris, bị bệnh ung thư, đã liên lạc với Kelleher để hỏi về việc kết hợp hai công ty của họ. Southwest đã mua lại Morris Air với giá 129 triệu USD cổ phiếu, và Neeleman chuyển đến Southwest như một phần của thỏa thuận. (Thật hạnh phúc, tháng 6 Morris sẽ bình phục.) Đối với Neeleman, đó là một viễn cảnh trong mơ, bởi vì anh ta sẽ được làm việc với Kelleher, người hùng của anh ta, và có một ngày tiếp quản công ty. Neeleman nói với NPR vào năm 2019: “Ông ấy khiến tôi tin rằng nếu tôi để tâm đến chữ P và chữ Q của mình, thì một ngày nào đó tôi sẽ là người kế nhiệm của ông ấy”.
Năm tháng sau, Kelleher sa thải Neeleman. Lý do: Ngay cả những người hâm mộ lớn nhất của bạn cũng không thể lấy bạn hơn, Kelleher nói với anh ta. Neeleman không để tâm đến chữ P và chữ Q của mình nhiều như ám ảnh về chúng, cố gắng tạo dấu ấn ở Southwest và không kiểm soát được ADD của mình. Anh ấy đã phụ trách việc hợp nhất hai tổ chức trong khoảng thời gian hai năm. Anh ấy đã hoàn thành nó trong sáu tháng nhưng đã khiến các đồng nghiệp của anh ấy mất tập trung với cường độ làm việc của anh ấy.
Trở lại Salt Lake một lần nữa, Neeleman mơ ước thành lập một hãng hàng không nội địa khác, nhưng ông đã ký một điều khoản không cạnh tranh trong 5 năm. Anh đã tìm đến Canada và trở thành nhà đầu tư và đồng sáng lập của WestJet. Và anh ấy nghĩ về những đổi mới mà anh ấy có thể mang lại cho ngành công nghiệp ngay cả khi không có máy bay. Một cơ sở dữ liệu quan hệ mà Neeleman và một đồng nghiệp của Morris Air đã phát triển để phân tích giá vé, lịch trình và khả năng sinh lời cũng như phát hành vé điện tử, đã trở thành cơ sở cho một nền tảng dữ liệu và đặt chỗ mới, Navitaire. Nó được sử dụng bởi nhiều hãng hàng không ngày nay, bao gồm cả Breeze. Cặp đôi này đã bán Navitaire cho Hewlett-Packard vào năm 1998.
Khi thành lập JetBlue vào năm 2000, Neeleman dựa rất nhiều vào một trong những khái niệm mà ông đã vay mượn từ Kelleher: sự lãnh đạo của người hầu. (Cụm từ này thực sự được đặt ra bởi Robert K. Greenleaf, giám đốc điều hành AT&T.) Đó là một triết lý phổ biến và khái niệm đơn giản: Bạn làm việc cho nhân viên của mình chứ không phải ngược lại - và một trong những khía cạnh quan trọng là bắt đầu cuộc nói chuyện. Nếu bạn coi tất cả mọi người là trách nhiệm phục vụ khách hàng, thì tốt hơn hết bạn nên làm như vậy, thưa ông chủ. Kelleher thường xuyên làm việc trên máy bay, phục vụ đồ uống (tự nhiên) và thậm chí giúp máy bay sạch - quay vòng nhanh là yếu tố quan trọng đối với thành công của Southwest.
Neeleman đã vận chuyển khái niệm về những người hạnh phúc khi điều hành một hãng hàng không hạnh phúc đến New York. Anh chuyển gia đình về phía đông - không dễ dàng với 9 đứa trẻ cùng đi - và huy động được 135 triệu đô la. Và, giống như Kelleher, anh ấy đã tạo ra giai điệu bằng cách đi vòng quanh máy bay của JetBlue, phục vụ đồ uống, hỏi khách hàng về cách anh ấy có thể làm tốt hơn. Và anh ấy đã giúp làm sạch các máy bay phản lực. Ông nói: “Bạn càng phục vụ nhiều người, bạn càng thay đổi nhiều cuộc sống và bạn cũng hạnh phúc hơn”.
Giống như Kelleher, Neeleman là một nhà sưu tập người. Đối với Breeze, anh ấy đã trở lại với ban nhạc JetBlue. Quan trọng hơn, ông đã bổ sung những tân binh từ Allegiant, người tiên phong của ULCC, người đã mang theo những hiểu biết sâu sắc về tài chính chiến lược. CFO Trent Porter, một cựu giám đốc điều hành của Allegiant, cho biết: “Nhiều thành viên trong nhóm tham gia vì lý do tương tự: Họ đã làm việc với anh ấy trong quá khứ hoặc họ biết anh ấy là người có tầm nhìn xa trông rộng và có thể tạo ra điều gì đó đặc biệt.
'Đó là năng lượng của anh ấy. Doreen DePastino, phó chủ tịch điều hành chuyến bay, nhà ga và dịch vụ khách của Breeze và một trong bộ lạc JetBlue, cho biết phong cách lãnh đạo của ông ấy rất khác so với hầu hết các CEO. 'Anh ấy thực sự muốn biết các thành viên trong nhóm của mình. Mọi người bị thu hút về phía anh ấy. ' Khi bạn kết hợp tầm nhìn với sự lôi cuốn, sẽ dễ dàng khiến mọi người chú ý đến những ý tưởng có vẻ xa vời, chẳng hạn như đặt màn hình tivi ở mỗi chỗ ngồi (một sự đổi mới của JetBlue). 'Mọi người sẽ nói,' Điều này sẽ không thành công ', và đột nhiên chúng tôi làm điều đó, và nó sẽ thành công', DePastino nói.
THỬ THÁCH CHIẾN LƯỢC của việc điều hành một hãng hàng không tập trung vào điều này: Chúng tôi bay ở đâu, ở mức chi phí khai thác nào và làm thế nào để chúng tôi phân biệt dịch vụ khách hàng? Đây là những vấn đề tương tự như những vấn đề mà hầu hết các doanh nghiệp phải đối mặt, nhưng trong ngành hàng không, mọi thứ đều được phóng đại. Tại JetBlue và bây giờ là Breeze, Neeleman đã tìm kiếm câu trả lời mới.
Câu hỏi 'ở đâu' có lẽ là câu hỏi dễ tìm nhất đối với Breeze - bởi vì, ngay cả trước khi đại dịch xảy ra, cả các hãng hàng không lớn và ULCC đều từ bỏ sân cỏ. Một phần là do các hợp đồng liên minh của họ hạn chế khả năng lái máy bay phản lực nhỏ hơn của họ, các chuyên gia đã đưa nhiều người lên các máy bay lớn hơn. Khi các ULCC trưởng thành, họ đã làm điều tương tự. Lukas Johnson, giám đốc thương mại của Breeze, công việc tại Allegiant, giải thích: “Với những chiếc máy bay lớn hơn, bạn phải theo đuổi những thị trường ngày càng lớn hơn. Thị trường vừa và nhỏ bị bỏ lại phía sau. Ông nói: “Nhiều thành phố ở miền trung đất nước không tăng trưởng nhiều trong những năm gần đây.
Ứng dụng Breeze được thiết kế để loại bỏ các điểm nghẽn giữa hành khách và máy bay. Điều đó có nghĩa là ít người trên mặt đất hơn và chi phí thấp hơn.Khi Breeze phân tích dữ liệu, nó phát hiện ra toàn bộ danh mục các thành phố và tuyến đường đang được phục vụ. FAA tổng hợp một thống kê được gọi là hành khách hàng ngày mỗi chiều (PDEW), bao gồm chính xác nơi mọi người đi du lịch và số tiền họ đang trả trung bình. Một thị trường như Huntsville, Alabama, đến Orlando có PDEW tương đối thấp vì việc bay giữa hai điểm đó không thuận tiện; hành khách phải thay đổi tại Atlanta hoặc Charlotte. Trong các cặp thành phố như thế này, Breeze cho rằng nó có thể mở rộng PDEW theo cấp số nhân bằng cách cung cấp dịch vụ trực tiếp. 'Đột nhiên, mọi người nhìn vào nó và nói rằng tôi có thể bay đến đó trong một giờ với 59 đô la. Tôi sẽ đi ba hoặc bốn lần một năm. Neeleman nói rằng nó chỉ tạo ra một thị trường. (Trong trường hợp này, thị trường được gọi là VFF, như là thăm bạn bè và gia đình.)
Breeze cũng nhằm đạt được lợi thế về chi phí trong các loại máy bay mà nó bay. Hầu hết các hãng hàng không đều nhằm mục đích tối ưu hóa một số liệu được gọi là chi phí trên mỗi dặm ghế khả dụng, được đo lường dựa trên doanh thu trên mỗi dặm ghế khả dụng - ý tưởng chung là doanh thu nên vượt quá chi phí, điều này có thể thay đổi. Tại Azul, Neeleman hiểu rằng chi phí chuyến đi của một chiếc máy bay - chi phí cố định - có thể cũng quan trọng trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh. Và đó là nơi một chiếc Airbus 220-300 hoạt động hiệu quả có thể giành chiến thắng. Ví dụ, chạy chiếc máy bay phản lực đó, chi phí chỉ bằng một phần ba so với chi phí của chiếc A321 lớn hơn. Máy bay phản lực lớn hơn có thể có chi phí chỗ ngồi trung bình thấp hơn, nhưng có tổng chi phí cao hơn nhiều, đặc biệt là khi khoảng cách mở rộng. Johnson nói: “Trong trường hợp đó, chi phí chuyến đi thấp hơn sẽ thắng.
Không có công thức nào cho chặng thứ ba của chiến lược Breeze, mà công ty, sau khi cải tiến một số câu cửa miệng 'hãng hàng không đẹp nhất thế giới' giờ gọi là 'Serious Nice'. Neeleman cho biết một điều tuyệt vời là không phải nhân viên nào cũng mỉm cười với bạn sau khi bạn đã xếp hàng trong 30 phút. Ứng dụng Breeze được thiết kế để loại bỏ các điểm nghẽn giữa hành khách và máy bay. Điều đó có nghĩa là ít người trên mặt đất hơn và chi phí thấp hơn.
Breeze cũng đang giới thiệu một chương trình, trong đó họ sẽ thuê các sinh viên thực tập đại học từ Đại học Utah Valley và nhào nặn họ thành những cỗ máy dịch vụ khách hàng. Để đổi lấy tiền lương, học phí miễn phí và nhà ở, sinh viên sẽ trải qua khóa đào tạo và sau đó làm việc 15 ngày hoặc lâu hơn một tháng trong khi tham gia các khóa học đại học trực tuyến của họ. DePastino nói: “Điều quan trọng là chúng tôi sẽ cung cấp một dịch vụ tuyệt vời với những người tốt bụng trên một chiếc máy bay đẹp với bầu không khí vui vẻ.
Khi Neeleman đã chuẩn bị cho sự ra mắt của Breeze trong năm qua, đại dịch đã thay đổi bàn cờ của ngành theo hướng có lợi cho công ty. Các công ty lớn buộc phải cắt giảm đáng kể các đội bay của họ, loại bỏ các máy bay phản lực kém hiệu quả nhất và từ bỏ các thị trường cận biên bán buôn. Đó là một kịch bản được thực hiện cho Breeze. Porter nói: 'Các thị trường lớn hơn đang nằm trong danh sách của chúng tôi. 'Tổng không gian chúng tôi có thể giải quyết thực sự lớn hơn.'
Cửa sổ đó sẽ không mở được lâu. Sự phục hồi của ngành hàng không trong nước đang tăng dần theo tháng và các hãng hàng không đang khôi phục dịch vụ nhanh nhất có thể. Các sân bay và máy bay phản lực sẽ lấp đầy. Sẽ có nhiều dòng hơn và dài hơn, và khách hàng với sự thất vọng. Neeleman, người không thể tuân theo các dòng - chúng báo hiệu sự kém hiệu quả và không chú ý đến khách hàng - sẽ ở đó quan sát, phục vụ khách hàng không thường xuyên và luôn luôn tìm kiếm những góc độ mới. Một người đàn ông thậm chí không uống cà phê cho biết: 'Điều đó khiến tôi phát điên khi tôi đến sân bay và đi ngang qua cửa hàng Starbucks và có 50 người đang xếp hàng. 'Làm thế quái nào mà chúng ta có thể tưởng tượng lại toàn bộ chuyện này?'
Dữ liệu cho thấy rằng khoảng một thập kỷ mới có một hãng hàng không thực sự phát triển mạnh. Neeleman đã làm điều đó bốn lần chưa từng có và nghĩ rằng anh ấy có thể làm điều đó một lần nữa. Hồ sơ của anh ấy cho thấy nó sẽ dễ dàng - mặc dù đôi khi có bất ổn.
