Vòng tròn chất lượng

Điều khoản liên quan: Kiểm soát chất lượng

Vòng tròn chất lượng là một kỹ thuật quản lý có sự tham gia nhằm tranh thủ sự giúp đỡ của nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc của chính họ. Các vòng kết nối được hình thành gồm các nhân viên làm việc cùng nhau trong một hoạt động, họ gặp nhau định kỳ để thảo luận các vấn đề về chất lượng và đưa ra các giải pháp cải tiến. Các vòng tròn chất lượng có đặc tính tự quản, thường nhỏ và được dẫn dắt bởi người giám sát hoặc nhân viên cấp cao. Những nhân viên tham gia vòng kết nối chất lượng thường được đào tạo về các phương pháp giải quyết vấn đề chính thức — chẳng hạn như tập trung vào não, phân tích pareto và sơ đồ nguyên nhân và kết quả — và sau đó được khuyến khích áp dụng các phương pháp này cho các vấn đề cụ thể hoặc chung của công ty. Sau khi hoàn thành một phân tích, họ thường trình bày những phát hiện của mình với ban giám đốc và sau đó xử lý việc thực hiện các giải pháp đã được phê duyệt. Nhân tiện, phân tích Pareto được đặt theo tên của nhà kinh tế học người Ý, Vilfredo Pareto, người đã quan sát thấy rằng 20% ​​người Ý nhận được 80% thu nhập - do đó, nguyên tắc rằng hầu hết các kết quả được xác định bởi một vài nguyên nhân.

Sự quan tâm của các nhà sản xuất Hoa Kỳ đối với giới chất lượng được khơi dậy bởi những cải tiến đáng kể về chất lượng và khả năng cạnh tranh kinh tế của hàng hóa Nhật Bản trong những năm sau Thế chiến thứ hai. Sự nhấn mạnh của giới chất lượng Nhật Bản là ngăn ngừa các khuyết tật phát sinh ngay từ đầu thay vì thông qua việc chọn lọc trong quá trình kiểm tra sau sản xuất. Giới chất lượng Nhật Bản cũng cố gắng giảm thiểu phế liệu và thời gian chết do lỗi của bộ phận và sản phẩm. Ở Hoa Kỳ, phong trào vòng tròn chất lượng đã phát triển để bao gồm các mục tiêu rộng hơn là giảm chi phí, cải thiện năng suất, sự tham gia của nhân viên và các hoạt động giải quyết vấn đề.

Phong trào vòng tròn chất lượng, cùng với kiểm soát chất lượng tổng thể, mặc dù được chấp nhận một cách chủ yếu vào những năm 1980, phần lớn đã biến mất hoặc trải qua những chuyển đổi đáng kể vì những lý do được thảo luận dưới đây.

LÝ LỊCH

Vòng tròn chất lượng ban đầu được liên kết với kỹ thuật quản lý và sản xuất của Nhật Bản. Sự ra đời của các vòng tròn chất lượng ở Nhật Bản trong những năm sau chiến tranh được lấy cảm hứng từ các bài giảng của W. Edwards Deming (1900—1993), một nhà thống kê của chính phủ Hoa Kỳ. Deming dựa trên các đề xuất của mình dựa trên kinh nghiệm của các công ty Hoa Kỳ hoạt động theo các tiêu chuẩn công nghiệp thời chiến. Lưu ý rằng ban lãnh đạo Mỹ thường giao cho các nhà quản lý dây chuyền và kỹ sư khoảng 85% trách nhiệm kiểm soát chất lượng và công nhân dây chuyền chỉ chiếm khoảng 15%, Deming lập luận rằng những cổ phần này nên được đảo ngược. Ông đề nghị thiết kế lại các quy trình sản xuất để tính toán đầy đủ hơn cho việc kiểm soát chất lượng và liên tục đào tạo tất cả nhân viên trong một công ty — từ trên xuống — về các kỹ thuật kiểm soát chất lượng và công nghệ kiểm soát thống kê. Vòng tròn chất lượng là phương tiện để giáo dục liên tục này được thực hiện cho công nhân sản xuất.

Deming dự đoán rằng nếu các công ty Nhật Bản áp dụng hệ thống kiểm soát chất lượng mà ông ủng hộ, các quốc gia trên thế giới sẽ áp đặt hạn ngạch nhập khẩu đối với các sản phẩm của Nhật Bản trong vòng 5 năm. Dự đoán của ông đã được minh oan. Ý tưởng của Deming trở nên rất có ảnh hưởng ở Nhật Bản, và ông đã nhận được một số giải thưởng danh giá cho những đóng góp của mình cho nền kinh tế Nhật Bản.

Các nguyên tắc của vòng tròn chất lượng của Deming chỉ đơn giản là chuyển việc kiểm soát chất lượng sang vị trí sớm hơn trong quá trình sản xuất. Thay vì dựa vào kiểm tra sau sản xuất để phát hiện lỗi và khuyết tật, các vòng tròn chất lượng đã cố gắng ngăn chặn lỗi xảy ra ngay từ đầu. Như một phần thưởng bổ sung, thời gian ngừng hoạt động của máy móc và phế liệu trước đây xảy ra do lỗi sản phẩm đã được giảm thiểu. Ý tưởng của Deming rằng cải thiện chất lượng có thể tăng năng suất đã dẫn đến sự phát triển ở Nhật Bản về khái niệm Kiểm soát chất lượng toàn diện (TQC), trong đó chất lượng và năng suất được xem như hai mặt của một đồng xu. TQC cũng yêu cầu các nhà cung cấp của nhà sản xuất sử dụng các vòng tròn chất lượng.

Giới chất lượng ở Nhật Bản là một phần của hệ thống quan hệ lao động-quản lý tương đối hợp tác, liên quan đến các công đoàn công ty và đảm bảo việc làm suốt đời cho nhiều nhân viên cố định toàn thời gian. Phù hợp với hệ thống định hướng doanh nghiệp phi tập trung này, các vòng tròn chất lượng cung cấp một phương tiện để công nhân sản xuất được khuyến khích tham gia vào các vấn đề của công ty và nhờ đó ban lãnh đạo có thể hưởng lợi từ kiến ​​thức sâu sắc của công nhân sản xuất về quá trình sản xuất. Chỉ riêng trong năm 1980, những thay đổi do đề xuất của nhân viên đã giúp các công ty Nhật Bản tiết kiệm được 10 tỷ đô la và tiền thưởng là 4 tỷ đô la cho nhân viên Nhật Bản.

Mối quan tâm tích cực của người Mỹ đối với việc kiểm soát chất lượng của Nhật Bản bắt đầu vào đầu những năm 1970, khi nhà sản xuất hàng không vũ trụ Lockheed của Mỹ tổ chức một chuyến tham quan các nhà máy công nghiệp của Nhật Bản. Chuyến đi này đánh dấu một bước ngoặt trong mô hình đã được thiết lập trước đó, trong đó các nhà quản lý Nhật Bản đã thực hiện các chuyến tham quan giáo dục về các nhà máy công nghiệp ở Hoa Kỳ. Sau đó, các vòng tròn chất lượng lan nhanh chóng ở đây; vào năm 1980, hơn một nửa số công ty trong Fortune 500 đã thực hiện hoặc đang lên kế hoạch thực hiện các vòng tròn chất lượng. Để chắc chắn, những thứ này không được cài đặt đồng nhất ở mọi nơi nhưng được giới thiệu cho mục đích thử nghiệm và sau đó được mở rộng có chọn lọc — và cũng bị chấm dứt.

Vào đầu những năm 1990, Ủy ban Quan hệ Lao động Quốc gia Hoa Kỳ (NLRB) đã đưa ra một số phán quyết quan trọng liên quan đến tính hợp pháp của một số hình thức vòng tròn chất lượng nhất định. Các phán quyết này dựa trên Đạo luật Wagner năm 1935, cấm các công đoàn công ty và các tổ chức lao động do quản lý chi phối. Một phán quyết của NLRB cho thấy các chương trình chất lượng được công ty thiết lập là bất hợp pháp, trong đó có các chương trình nghị sự do công ty chi phối và giải quyết các điều kiện tuyển dụng trong công ty. Một phán quyết khác cho rằng các ủy ban quản lý lao động của một công ty có hiệu lực là các tổ chức lao động được sử dụng để bỏ qua các cuộc đàm phán với liên đoàn lao động. Kết quả của các phán quyết này, một số đại diện người sử dụng lao động bày tỏ lo ngại rằng các vòng kết nối chất lượng, cũng như các loại chương trình hợp tác quản lý lao động khác, sẽ bị cản trở. Tuy nhiên, NLRB tuyên bố rằng những phán quyết này không phải là cáo buộc chung chung chống lại các vòng tròn chất lượng và các chương trình hợp tác quản lý lao động, mà là nhằm cụ thể vào hoạt động của các công ty được đề cập.

BẠC BẠC VÀ BIỂN

Vào giữa những năm 2000, các vòng tròn chất lượng hầu như được gắn vào thùng rác của các kỹ thuật quản lý. James Zimmerman và Jamie Weiss, viết trong Chất lượng , đã tóm tắt vấn đề như sau: 'Các sáng kiến ​​về chất lượng và năng suất đã xuất hiện và biến mất trong vài thập kỷ qua. Danh sách 'đã rans' bao gồm vòng tròn chất lượng, kiểm soát quy trình thống kê, quản lý chất lượng tổng thể, chẩn đoán giao thức Baldrige, lập kế hoạch nguồn lực toàn doanh nghiệp và sản xuất tinh gọn. Hầu hết đều đúng về mặt lý thuyết nhưng không nhất quán trong việc thực hiện, không phải lúc nào cũng thực hiện đúng lời hứa của họ trong thời gian dài. '

Đánh giá tiếp thị trên toàn thế giới cũng đã nói điều tương tự bằng những từ ngữ tương tự: 'Các mốt quản lý phải là lời nguyền của thế giới kinh doanh - chắc chắn như đêm sau ngày, mốt tiếp theo nối tiếp mốt cuối cùng. Không có gì điển hình cho bản chất tai hại của cái gọi là sự xuất sắc sau đây hơn là ví dụ về vòng tròn chất lượng. Họ đã phát triển đến đỉnh cao vào cuối những năm 80 thể hiện cái gọi là bí mật của các công ty Nhật Bản và cách các công ty Mỹ như Lockheed sử dụng chúng để tạo lợi thế cho họ. Giữa tất cả các bài báo về tư vấn và quản lý mới, mọi người đều bỏ qua sự thật Lockheed đã từ bỏ chúng vào năm 1978 và chưa đến 12% các công ty ban đầu vẫn sử dụng chúng. '

Harvey Robbins và Michael Finley, viết trong cuốn sách của họ, Tại sao các nhóm mới không hoạt động , nói một cách thẳng thắn nhất: 'Bây giờ, chúng tôi biết điều gì đã xảy ra với các vòng kết nối chất lượng trên toàn quốc - họ đã thất bại, bởi vì họ không có quyền lực và không ai lắng nghe họ. ' Robbins và Finley trích dẫn trường hợp của Honeywell, người đã hình thành 625 vòng tròn chất lượng nhưng sau đó, trong vòng 18 tháng, đã bỏ tất cả trừ 620 vòng tròn trong số đó.

Ngành công nghiệp Nhật Bản rõ ràng đã chấp nhận và áp dụng các vòng tròn chất lượng (ý tưởng của một nhà tư tưởng Mỹ) và QC đã góp phần đưa Nhật Bản thống trị hiện nay trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là trong ô tô. Nếu QC trở thành mốt ở Hoa Kỳ và không được cung cấp, thì việc triển khai chắc chắn là một lý do quan trọng - như Zimmerman và Weiss đã chỉ ra. Các nhà điều chỉnh QC của Hoa Kỳ có thể coi hoạt động này như một viên đạn bạc và không thèm bắn thẳng. Lý do tại sao một loạt các kỹ thuật quản lý hợp lý khác, dường như cũng không đạt được sức hút có thể là do xu hướng quản lý hiện đại áp dụng các công thức máy móc để thành công mà không bận tâm đến việc hiểu và nội dung hóa chúng đầy đủ cũng như tiếp thu tinh thần của chúng. .

YÊU CẦU ĐỂ THÀNH CÔNG

Các vấn đề về sự thích ứng, vốn đã khiến các vòng tròn chất lượng bị bỏ rơi, được làm rõ ràng bằng cách xem xét các điều kiện mà hai chuyên gia cho là cần thiết cho sự thành công của các vòng kết nối chất lượng. Ron Basu và J. Nevan Wright, trong cuốn sách của họ Chất lượng vượt xa Six Sigma (một kỹ thuật quản lý chất lượng khác) quy định bảy điều kiện để thực hiện thành công các vòng tròn chất lượng. Chúng được tóm tắt dưới đây:

1. Các vòng tròn chất lượng phải được biên chế hoàn toàn bởi các tình nguyện viên.
2. Mỗi người tham gia nên đại diện cho một hoạt động chức năng khác nhau.
3. Vấn đề được QC giải quyết nên được lựa chọn bởi vòng tròn , không phải bởi ban quản lý, và sự lựa chọn được tôn trọng ngay cả khi nó không dẫn đến mục tiêu quản lý một cách rõ ràng.
4. Ban quản lý phải ủng hộ vòng kết nối và tài trợ một cách thích hợp ngay cả khi các yêu cầu nhỏ nhặt và việc chi tiêu khó được coi là giúp hướng tới các giải pháp thực sự.
5. Các thành viên của vòng kết nối phải được đào tạo thích hợp trong việc giải quyết vấn đề.
6. Vòng kết nối phải chọn người lãnh đạo của chính mình trong số các thành viên của chính mình.
7. Ban quản lý nên chỉ định một người quản lý làm người cố vấn của nhóm, chịu trách nhiệm giúp đỡ các thành viên của vòng kết nối đạt được các mục tiêu của họ; nhưng người này không được quản lý QC.

Basu và Wright nói: “Các vòng tròn chất lượng đã được thử nghiệm ở Hoa Kỳ và Châu Âu, thường cho kết quả kém. 'Từ kinh nghiệm trực tiếp tổng hợp của chúng tôi về các vòng kết nối chất lượng ở Australasia, Vương quốc Anh và Châu Âu, Nam Mỹ, Châu Phi, Châu Á và Ấn Độ, chúng tôi tin rằng các vòng kết nối chất lượng sẽ hoạt động nếu [những] quy tắc này được áp dụng. '

Bất kỳ nhà quản lý có kinh nghiệm nào, khi suy ngẫm về các quy tắc được trình bày ở trên và các môi trường quản lý điển hình mà họ làm việc hoặc đã từng làm việc trong quá khứ sẽ có thể dễ dàng nhận ra lý do tại sao QC không nắm vững trong môi trường Hoa Kỳ. Đối với chủ doanh nghiệp nhỏ, họ thực sự có thể ở một vị trí rất tốt để thử cách tiếp cận này nếu cảm thấy tự nhiên. Basu và Wright khẳng định một yếu tố quan trọng rõ ràng của thành công là QC phải được thực hành trong môi trường tin cậy và trao quyền.

THƯ MỤC

Basu, Ron và J. Nevan Wright. Chất lượng vượt xa Six Sigma . Elsevier, 2003.

Cole, Robert. Quản lý mốt chất lượng: Mỹ học cách chơi trò chơi chất lượng như thế nào . Nhà xuất bản Đại học Oxford, 1999.

'Bắt chước sự xuất sắc?' Đánh giá tiếp thị trên toàn thế giới . 23 tháng 10 năm 2005.

Robbins, Harvey và Michael Finley. Tại sao các nhóm mới không hoạt động: Điều gì sai và cách làm đúng . Nhà xuất bản Berrett-Koehler, 2000.

Zimmerman, James P. và Jamie Weiss. 'Bảy Đại Tội của Six Sigma: Trong khi bảy tội lỗi có thể là sự cứu chuộc chết người.' Chất lượng . Tháng 1 năm 2005.