Trong phòng khách rộng lớn của một ngôi nhà ven biển xinh đẹp, quyến rũ ở Pebble Beach, California, một CEO trẻ tuổi và lém lỉnh tham gia vào một cuộc tranh luận sôi nổi với 11 nhân viên trong công ty khởi nghiệp mới của mình. Giám đốc điều hành và nhóm làm việc qua lại, thông báo cho nhau về các chi tiết thiết yếu của một sản phẩm mới mà họ đang phát triển .
Điều mà không ai biết vào thời điểm đó là những cuộc trò chuyện như thế này một ngày nào đó sẽ đặt nền móng cho một trong những công ty giá trị nhất thế giới.
Năm đó là năm 1985, và Giám đốc điều hành là Steve Jobs.
Sau khi bị buộc rời khỏi Apple, Jobs đã nhanh chóng thành lập một công ty khởi nghiệp mới, NeXT. Công ty đã phát triển máy tính và phần mềm nhắm mục tiêu giáo dục đại học và thị trường kinh doanh. Hầu hết nhóm NeXT đều là nhân viên cũ của Apple, những người đã theo sát ông chủ cũ của họ và đã quen với những cuộc tranh luận sôi nổi từ thời họ làm việc cùng nhau trên Macintosh.
Phải mất 10 năm, NeXT cuối cùng đã được Apple mua lại, dẫn đến việc Jobs tiếp quản vị trí CEO của công ty do ông đồng sáng lập. Với sự trở lại của mình, Jobs đã mang đến một cơ cấu quản lý và một loạt các chuẩn mực văn hóa đã tiếp tục hình thành nên Apple cho đến ngày nay.
Nghiên cứu cấu trúc đó dẫn đến những bài học lớn cho bất kỳ ai đang điều hành một doanh nghiệp ngày nay, từ công ty khởi nghiệp đến công ty lớn.
Phá hủy silo
Khi Jobs trở lại vào năm 1997, Apple đã có một cấu trúc thông thường cho một công ty tầm cỡ. Các tổng giám đốc điều hành các sản phẩm hoặc 'đơn vị kinh doanh', mỗi sản phẩm đều có điểm mấu chốt riêng. Và, giống như ở nhiều công ty lớn, những vị tổng giám đốc đó thường làm việc chống lại nhau, khiến Apple đến bờ vực phá sản.
Trong một phần gần đây cho HBR , Joel M. Podolny và Morten T. Hansen, trưởng khoa và là giảng viên của Đại học Apple, mô tả Jobs đã tổ chức lại mọi thứ nhanh chóng như thế nào.
'Tin rằng quản lý thông thường đã kìm hãm sự đổi mới, Jobs, trong năm đầu tiên trở lại làm Giám đốc điều hành, đã sa thải các tổng giám đốc của tất cả các đơn vị kinh doanh (chỉ trong một ngày), đặt toàn bộ công ty dưới một P&L và kết hợp các bộ phận chức năng khác nhau Podolny và Hansen viết.
Nói cách khác, Jobs đã một tay phá hủy các hầm chứa đang giết chết Apple, buộc toàn bộ công ty phải làm việc cùng nhau như một khối duy nhất và gắn kết.
Điều đáng chú ý là Apple vẫn tiếp tục hoạt động theo cấu trúc chung này cho đến ngày nay, bất chấp thực tế công ty lớn gấp gần 40 lần về doanh thu và đã tăng từ khoảng 8.000 nhân viên lên 147.000 người.
Ngày nay, Giám đốc điều hành Tim Cook (giống như Jobs trước đây) 'chiếm vị trí duy nhất trên sơ đồ tổ chức nơi thiết kế, kỹ thuật, hoạt động, tiếp thị và bán lẻ của bất kỳ sản phẩm chính nào của Apple gặp nhau', Podolny và Hansen giải thích. Trên thực tế, ngoài CEO, công ty hoạt động không có tổng giám đốc thông thường: những người kiểm soát toàn bộ quy trình từ phát triển sản phẩm đến bán hàng và được đánh giá theo một tuyên bố của P&L. '
Thành công bền vững của Apple đã chứng minh rằng mô hình của họ có thể phù hợp với các công ty ở nhiều quy mô khác nhau.
Tuy nhiên, để mô hình này hoạt động, các nhà lãnh đạo của Apple dự kiến phải có ba điều:
1. Chuyên môn sâu
2. Đắm chìm trong các chi tiết
3. Sẵn sàng (cộng tác) tranh luận
Hãy chia nhỏ từng điều này và xem các bài học có thể giúp ích cho bạn và doanh nghiệp của bạn như thế nào.
Chuyên môn sâu
'Apple không phải là một công ty mà các tổng giám đốc giám sát các nhà quản lý; đúng hơn, nó là một công ty nơi các chuyên gia dẫn dắt các chuyên gia, 'Podolny và Hansen viết.
Ngày nay, nhiều công ty đã mắc sai lầm khi thuê hoặc đề bạt những người vào vị trí quản lý, những người có kỹ năng tổ chức tốt nhưng lại có ít chuyên môn trong lĩnh vực họ tập trung. Jobs nhận định đây là vấn đề ban đầu của Apple.
Jobs nói trong một cuộc phỏng vấn năm 1984: “Chúng tôi đã trải qua giai đoạn đó ở Apple và nghĩ rằng: 'Ồ, chúng ta sẽ trở thành một công ty lớn, hãy thuê quản lý chuyên nghiệp. 'Nó không hoạt động chút nào. ... Họ biết cách quản lý, nhưng họ không biết làm thế nào để làm bất cứ điều gì. Nếu bạn là một người tuyệt vời, tại sao bạn lại muốn làm việc cho một người mà bạn không thể học hỏi được gì? '
Theo Jobs, những nhà quản lý giỏi nhất là những chuyên gia không bao giờ muốn trở thành một nhà quản lý nhưng quyết định họ phải làm như vậy, bởi vì họ có chuyên môn sâu nhất và có thể hướng dẫn nhóm của họ theo cách tốt nhất.
Apple tiếp tục ưu tiên chuyên môn và kinh nghiệm ngày nay.
Podolny và Hansen viết: “Giả định rằng việc đào tạo một chuyên gia để quản lý tốt sẽ dễ dàng hơn là đào tạo một nhà quản lý trở thành một chuyên gia. 'Các nhà lãnh đạo của Apple tin rằng tài năng đẳng cấp thế giới muốn làm việc cho và cùng với những tài năng đẳng cấp thế giới khác trong một chuyên ngành. Nó giống như tham gia một đội thể thao, nơi bạn có thể học hỏi và chơi với những gì tốt nhất. '
Đắm chìm trong các chi tiết
Apple hy vọng các nhà lãnh đạo của mình biết những chi tiết phức tạp về các chức năng của nhóm, vì điều này cho phép họ đưa ra quyết định tốt hơn.
Podolny và Hansen kể lại: 'Các nhà quản lý kể những câu chuyện chiến tranh về việc thuyết trình với các nhà lãnh đạo cấp cao, những người đi sâu vào các ô trên bảng tính, các dòng mã hoặc kết quả thử nghiệm trên một sản phẩm', Podolny và Hansen kể lại.
Nhưng khi Apple phát triển, nó phải đối mặt với những thách thức. Lãnh đạo cấp cao không thể vẫn đắm chìm trong các chi tiết của mọi thứ; đơn giản là không có đủ thời gian trong ngày.
Để giải quyết vấn đề này, Apple cho biết họ khuyến khích các nhà lãnh đạo 'quyết định hoạt động nào cần sự chú ý toàn diện của họ'; các nhà lãnh đạo hoàn toàn đắm chìm vào các chi tiết của các hoạt động đó. Các nhà lãnh đạo của Apple sau đó có thể ủy thác các mục tiêu theo đuổi khác - vẫn quan trọng nhưng mức độ ưu tiên thấp hơn - cho các thành viên khác trong nhóm của họ.
Lợi ích của việc làm này là gấp đôi. Đầu tiên, các nhà lãnh đạo tạo ra một nhóm chuyên gia có thể học hỏi lẫn nhau và từ đó họ có thể nhanh chóng truy cập thông tin chi tiết khi cần. Thứ hai, họ đào tạo các thành viên trong nhóm trở thành chuyên gia trong lĩnh vực trọng tâm của riêng họ và cách họ có thể ủy quyền nếu họ tình cờ được thăng chức lên một vị trí cao cấp hơn trong tương lai.
Tranh luận hợp tác
Tất nhiên, nhiều công ty có chuyên môn sâu về tập thể - đó là điều khiến yêu cầu thứ ba đối với các nhà lãnh đạo Apple trở nên quan trọng: sự sẵn sàng tham gia vào các cuộc tranh luận hợp tác.
Jobs và nhóm của ông đã làm điều này cách đây 30 năm, và các nhà lãnh đạo của Apple vẫn tiếp tục làm điều đó ngày nay. Các chuyên gia tranh luận về các chuyên gia, cởi mở chia sẻ quan điểm của họ và hậu quả của các quyết định tiềm ẩn. Và 'bởi vì không có chức năng nào tự chịu trách nhiệm cho một sản phẩm hoặc một dịch vụ', Podolny và Hansen giải thích, kiểu 'cộng tác giữa các chức năng là rất quan trọng.'
Từ khóa, mặc dù, là hợp tác .
Hãy nhớ rằng, mục tiêu của Apple là loại bỏ các silo và tạo ra một nhóm duy nhất, có hiệu suất cao. Để làm được điều đó một cách hiệu quả, đòi hỏi các nhà lãnh đạo của Apple phải làm việc tốt cùng nhau, đó là lý do tại sao, về lý thuyết, Apple thích thăng chức cho các nhà lãnh đạo là những cộng tác viên đã được chứng minh.
Podolny và Hansen viết: 'Các nhà lãnh đạo được kỳ vọng sẽ có những quan điểm mạnh mẽ, có cơ sở và ủng hộ mạnh mẽ cho họ, nhưng cũng sẵn sàng thay đổi suy nghĩ của họ khi được trình bày bằng chứng rằng quan điểm của người khác tốt hơn' '. Họ giải thích, để cân bằng khả năng của cả đảng phái và tư tưởng cởi mở, phụ thuộc vào 'sự hiểu biết sâu sắc và tận tâm với các giá trị và mục đích chung của công ty', cũng như cam kết đưa ra các quyết định phù hợp với những giá trị và mục đích, bất kể mức độ khó khăn.
Các tác giả giải thích, kết quả là các cuộc thảo luận trong đó những người tham gia cảm thấy thoải mái khi không đồng ý, phản đối và thúc đẩy hoặc bác bỏ ý tưởng - tất cả đều nhằm mục đích cải thiện công việc của nhau và đưa ra các giải pháp tốt nhất.
Đồng nghĩa với điều này, Podolny và Hansen chỉ ra rằng tiền thưởng của các giám đốc điều hành R&D cấp cao dựa trên con số hiệu suất của Apple với tư cách là một công ty, thay vì gắn liền với sự thành công của các sản phẩm đơn lẻ.
Điều đó giống như một công ty khởi nghiệp - một công ty khởi nghiệp có hơn một trăm nghìn nhân viên và đã trở thành một trong những công ty có giá trị nhất trên thế giới.
Vì vậy, nếu bạn muốn mọi người của mình làm việc cùng nhau, thay vì chống lại nhau, hãy học bài học từ Steve Jobs và tìm những nhà lãnh đạo:
- Các chuyên gia
- Đắm chìm trong các chi tiết
- Sẵn sàng hợp tác tranh luận
Bởi vì trong khi Jobs có thể đã chết cách đây 10 năm, triết lý quản lý của ông đã giúp Apple trở thành công ty như ngày nay.
