Ben Horowitz, đồng sáng lập và đối tác chung của công ty đầu tư mạo hiểm Andreessen Horowitz ở Thung lũng Silicon, cho biết các doanh nhân có thể thiết kế và truyền tải các nền văn hóa với cùng mục đích như khi họ làm chiến lược. Trong cuốn sách mới của anh ấy, Những gì bạn làm là chính bạn: Làm thế nào để tạo ra văn hóa kinh doanh của bạn , Horowitz mổ xẻ bốn nghiên cứu điển hình đáng ngạc nhiên về những nhà lãnh đạo có những quyết định và hành vi bất ngờ đã định hình lại thế giới của họ một cách mạnh mẽ. Những ví dụ của ông là Toussaint Louverture của Haiti, người đã lãnh đạo cuộc nổi dậy thành công duy nhất của nô lệ; các samurai, những người sáng tạo ra bộ luật nghiêm ngặt đã xác định xã hội Nhật Bản trong 700 năm; Thành Cát Tư Hãn, người đã chinh phục nhiều vùng đất hơn bất kỳ ai khác trong lịch sử; và Shaka Senghor, khi ở trong tù, đã thành lập một băng nhóm có ảnh hưởng đáng kể đến văn hóa của tổ chức.
Những gì bạn làm giải thích cách những người sáng lập có thể áp dụng bài học của họ cho các công ty phát triển. Inc. đã nói chuyện với Horowitz về việc xây dựng nền văn hóa mà bạn thực sự muốn.
Inc. : Tất cả các trường hợp nghiên cứu trọng tâm của bạn là về các chiến binh, hoặc ít nhất là những người sống với mối đe dọa thường xuyên của cái chết bạo lực. Liệu có thể giả mạo một nền văn hóa bên ngoài một cái lò nung như vậy?
Horowitz: Rất nhiều cảnh bạo lực trong cuốn sách xuất phát từ những câu chuyện làm rõ ràng những điều tương đối tinh tế. Đó là: Làm thế nào để hành vi của người lãnh đạo gọi ra - theo thời gian và một cách có hệ thống - hành vi của cả tổ chức? Nếu bạn nhìn vào Tôn Tử [một chỉ huy quân sự Trung Quốc cũng được thảo luận trong cuốn sách], mọi người đã không chú ý đến trong các cuộc tập trận của ông và hậu quả là ông đã cắt đầu họ. Đó là siêu khắc nghiệt. Nhưng mục đích là để mọi người biết rằng nếu chúng ta không luyện tập đúng cách thì sẽ có nhiều người chết trên sân. Có một bài học làm rõ đối tượng. Mọi người có những kỹ thuật khác để di chuyển văn hóa, như Michael Ovitz tại Creative Artists nói rằng tất cả chúng ta sẽ mặc vest để phân biệt văn hóa của chúng ta như một trong những cấp độ chuyên nghiệp cao hơn. Đó rõ ràng là vừa phải hơn.
Cuốn sách lấy tiền đề là văn hóa không phải là bất biến. Nhưng kể từ khi văn hóa xác định các công ty, không thay đổi các nguyên tắc thành lập có nguy hiểm không?
Doanh nghiệp thay đổi khi nó phát triển và nó có thể thiếu các yếu tố văn hóa mà nó cần. Giả sử bạn là một công ty phần mềm doanh nghiệp. Bạn có thể bắt đầu với một số loại mô hình phân phối tải xuống miễn phí từ dưới lên. Cuối cùng, để thực hiện các giao dịch lớn hơn với các công ty lớn hơn, bạn cần một lực lượng bán hàng doanh nghiệp. Điều đó đòi hỏi sự khẩn trương, tính cạnh tranh và sự chính xác có thể không có trong những ngày trước đó.
Các nhà lãnh đạo học được nhiều điều về bản thân và công ty của họ trong thời kỳ khủng hoảng ban đầu. Bạn có nên đợi để xác định văn hóa của mình cho đến khi bạn trải qua một số địa ngục và vùng nước cao không?
Bạn không muốn bắt đầu quá muộn, bởi vì bạn không muốn văn hóa của mình hoàn toàn ngẫu nhiên. Nhưng tôi đồng ý rằng nếu bạn bắt đầu quá sớm, bạn sẽ không biết mình đang làm gì. Và bạn sẽ phải làm sáng tỏ những điều mà bạn nghĩ là một ý tưởng hay nhưng sau đó lại thấy nó không hoạt động trong bối cảnh tổ chức. Tôi đã nói chuyện với một doanh nhân vào ngày hôm trước, người có giá trị doanh nghiệp này của lòng tốt. Nhưng người ta đã vũ khí hóa điều đó. Họ biến nó thành 'Bạn không thể cung cấp cho tôi bất kỳ phản hồi nào bởi vì điều đó là không tốt.' Bạn nhận được những thứ ngu ngốc như thế, và bạn phải thay đổi. Vì vậy, hãy bắt đầu từ quy mô nhỏ và mở rộng khi bạn đi ngược lại với việc cố gắng xác định mọi hành vi từ đường nhảy.
Bạn nói 'đức tính' - thuật ngữ samurai cho 'hành vi' - quan trọng hơn giá trị. Doanh nhân nói nhiều về giá trị. Họ đang lãng phí thời gian của họ?
Giá trị là khát vọng: chúng ta muốn trở thành ai. Sau đó, bạn hỏi: Chúng ta cần phải cư xử như thế nào để trở thành người mà chúng ta muốn trở thành? Điều đó khó hơn. Và đó là lý do tại sao điều quan trọng là phải chính xác và đặt 'lý do tại sao' vào các giá trị của bạn. Uber có giá trị này: Hãy làm điều đúng đắn. Tôi không biết đằng sau đó là gì. Nhưng trên khuôn mặt của nó, nó không cho bạn biết nhiều về cách cư xử. Điều đúng đắn có phải là luôn đúng với những gì bạn đã hứa với các nhà đầu tư của mình không? Hay là nói thật với khách hàng?
Các samurai đã nói rất chi tiết về ý nghĩa của lịch sự: Đó là cách tốt nhất để bày tỏ tình yêu và sự tôn trọng đối với ai đó. Và đây là tất cả những việc bạn phải làm, như cách bạn cúi chào trong buổi trà đạo. Ngược lại điều đó với ai đó nói, 'Giá trị của chúng tôi là chúng tôi có tính chính trực cao' hoặc 'Chúng tôi ở đây vì nhau. 'Những điều đó không có nghĩa gì cả.
Tôi thích ý tưởng về 'các quy tắc gây sốc.' Giải thích cách hoạt động của chúng.
Tại công ty, chúng tôi muốn thực sự tôn trọng doanh nhân và quá trình khởi nghiệp. Đó là điều khó khăn trong đầu tư mạo hiểm, bởi vì mọi người đang đến để xin bạn tiền. Vì vậy, bạn cảm thấy như bạn là một người lớn vì bạn đã có tiền. Và họ là người nhỏ bé bởi vì họ đang yêu cầu điều đó. Tôi muốn đảo ngược điều đó. Vì vậy, chúng tôi đưa ra quy tắc này rằng nếu bạn đến muộn trong một cuộc họp với một doanh nhân, bạn sẽ bị phạt 10 đô la một phút. Đó là dốc. Nhưng lý do nó ở đó là nó gây sốc. Bạn nói, 'Tôi đang thực hiện một cuộc điện thoại quan trọng về một thỏa thuận khác.' Hoặc 'Tôi đã phải sử dụng phòng tắm. Và bây giờ tôi đang trả tiền? Tại sao tôi phải trả khoản tiền phạt cắt cổ, nực cười đó để làm việc ở đây? ' Và chúng tôi nói với họ rằng: Xây dựng một công ty là điều vô cùng khó. Chúng tôi rất tôn trọng điều đó, chúng tôi sẽ không lãng phí một phút thời gian của doanh nhân. Nếu có một câu hỏi trong đầu của bất kỳ ai về việc họ nên đối xử với các doanh nhân như thế nào, thì quy tắc đó sẽ trả lời câu hỏi đó.
Hiện nay, rất nhiều người tranh cãi ý kiến rằng các công ty nên xem xét sự phù hợp với văn hóa khi tuyển dụng. Bạn đứng ở đâu trên đó?
Văn hóa không phải là bất biến. Vì vậy, ý tưởng rằng tôi sẽ chỉ thuê những người có văn hóa mà tôi có là kỳ lạ. Và nền văn hóa của bạn không có mọi thứ bạn muốn. Bạn sẽ muốn mang lại một cái gì đó mới. Nhưng bạn phải rất rõ ràng trước khi thuê ai đó về những yếu tố nào của văn hóa tồn tại mà bạn cần họ áp dụng. Chúng tôi cung cấp cho mọi người tài liệu văn hóa của chúng tôi, dài sáu hoặc bảy trang và bao gồm năm đức tính. Và chúng tôi nói với họ nếu bạn chưa đăng ký, vui lòng không ký vào thư mời.
Bạn nói rằng ngày đầu tiên của một nhân viên mới là quan trọng nhất. Bạn sẽ làm thế nào để tối ưu hóa cơ hội tạo ấn tượng thuận lợi và chính xác đối với người đó?
Nó không phải là để tạo ra một ấn tượng thuận lợi và chính xác. Những người mới tuyển dụng đang tìm ra những gì cần thiết để thành công. Vào ngày đầu tiên Shaka Senghor ra khỏi vòng cách ly trong tù, anh ta đã thấy một trong những tù nhân khác đâm vào cổ họng một anh chàng. Sau đó, tù nhân ném cái chân của mình vào thùng rác và đi ăn bánh mì sandwich. Shaka ngay lập tức nhận ra, 'Đó là những gì cần thiết để tồn tại ở đây' và tự hỏi bản thân, 'Tôi có thể làm điều đó không?' Điều đó xảy ra trong bối cảnh công ty mọi lúc. Mọi hành vi mà người mới thuê nhìn thấy vào ngày đầu tiên đó sẽ được hiểu và xử lý. Vì vậy, đầu tiên và quan trọng nhất, hãy cực kỳ nghiêm túc trong việc tham gia và đảm bảo rằng những hành vi bạn muốn là những hành vi mà họ nhìn thấy. Vì đó là những hành vi sẽ nhân lên gấp bội.
Bài học quan trọng nhất mà các doanh nhân nên rút ra về văn hóa là gì?
Khi bạn nghĩ về tổ chức mà bạn đang lãnh đạo, 20 hoặc 30 năm nữa sẽ không ai nhớ bạn đã thực hiện những quý nào hoặc bạn đã thực hiện những giao dịch nào. Họ sẽ nhớ tác động của bạn đối với nhau và những người bạn đã chạm vào. Đó là văn hóa của bạn. Nếu bạn sẽ làm đúng một điều, đó là nó.
