Tôi đã viết một loạt bài về chuyển đổi tổ chức dựa trên văn hóa. Phần lớn triết lý của tôi về chủ đề này bắt nguồn từ những học hỏi trên chiến trường với tư cách là một lính Hải quân SEAL và trong phòng họp với tư cách là một doanh nhân. Có ba giai đoạn đối với mô hình chuyển đổi của tôi, mỗi giai đoạn có một số thành phần: xây dựng văn hóa thay đổi, chuẩn bị cho cuộc chiến thay đổi và chiến thắng trong cuộc chiến thay đổi .
Một khi một công ty đã chuẩn bị tốt cho sự thay đổi và mức độ tin cậy và trách nhiệm giải trình cao đã được dệt thành nền văn hóa của tổ chức, thì chỉ khi đó họ mới có thể bắt đầu chuẩn bị cho cuộc chiến thay đổi. Hành vi và tư duy phải thích ứng và một kế hoạch tấn công được phát triển và truyền đạt. Giai đoạn đầu tiên để giành chiến thắng trong cuộc chiến thay đổi là trao quyền cho đội và tranh thủ sự tham gia nhiều nhất có thể ở tất cả các cấp.
Khi tôi nghĩ về tiêu đề cho bài viết này, ban đầu, tôi đã e dè về việc sử dụng thuật ngữ faddish 'trao quyền'. Mặc dù tôi thường cố gắng tránh xa những từ ngữ kinh doanh quá lạm dụng, tôi nghĩ rằng trong môi trường kinh doanh ngày càng thay đổi và phức tạp hơn ngày nay, việc trao cho nhiều người hơn quyền lực để thúc đẩy thay đổi tổ chức là điều tương đương với thành công. Truyền cảm hứng cho đội là một chuyện, nhưng về mặt thể chất và tâm lý để họ tự chủ hơn để tham gia vào quá trình chuyển đổi mới là điều quan trọng.
Kinh nghiệm của tôi trong các công ty của tôi, các công ty mà tôi đã tư vấn và mọi nghiên cứu điển hình mà tôi đã thấy đều chỉ ra rằng việc thiếu tập trung vào việc hòa nhập là một trong những lý do cốt lõi khiến nỗ lực chuyển đổi thất bại.
Trên chiến trường, thành công của nhiệm vụ dựa vào sự tham gia của tất cả mọi người, từ quân đội tiền tuyến cho đến tận cùng. Điều tương tự cũng áp dụng trong thành công trong kinh doanh, đặc biệt là trong thời kỳ thay đổi.
Vì vậy, hãy tránh cạm bẫy này và nói về cách trao quyền tốt hơn cho nhân viên nắm quyền làm chủ và tạo ra sự thay đổi tổ chức tích cực và lâu dài.
1. Truyền đạt một Tầm nhìn Thay đổi Mạnh mẽ.
Trong bài báo tuần trước, tôi đã viết về sáu nguyên tắc để truyền đạt một tầm nhìn thay đổi mạnh mẽ. Giữ cho nó đơn giản và chân thực là rất quan trọng, cũng như sử dụng nhiều kênh để giao tiếp và tìm cách liên tục đưa tầm nhìn vào mọi thứ công ty nói và làm. Đội đặc nhiệm chuyển đổi hướng dẫn các sáng kiến thay đổi cũng phải thay đổi hành vi của họ để phù hợp và phù hợp với tầm nhìn mới này.
Một trong những yếu tố mạnh mẽ nhất của văn hóa Navy SEAL rất đơn giản: có ý thức chung về mục đích và sự đồng tâm hoàn toàn trong các nhiệm vụ. Chúng ta có luôn đồng ý về cách đạt được điều đó không? Và đó cũng là một điểm mạnh khác của văn hóa chúng tôi. Chúng tôi cho phép mọi người có tiếng nói và khuyến khích giao tiếp minh bạch từ trên xuống và dưới lên. Khi đội được liên kết và được mua vào nhiệm vụ, đó là lúc niềm tin thay đổi. Niềm tin mới dẫn đến hành động mới được thực hiện và những hành động đó dẫn đến kết quả mong muốn.
2. Liên kết Hệ thống và Cấu trúc cho Tầm nhìn.
Đây thường là nơi nó có thể trở nên khó khăn. Tôi đã thấy nhiều công ty làm khá tốt việc tiến tới phần này của quy trình, chỉ để hụt hẫng khi các hệ thống, quy trình và cấu trúc mới không phù hợp với việc đạt được tầm nhìn cuối cùng về sự thay đổi.
Ý tôi là gì? Giả sử một công ty HVAC tiến bộ đang bùng nổ với tốc độ phát triển và đưa tổ chức ra toàn quốc trong năm năm tới. Một trong những phần quan trọng nhất của tầm nhìn thay đổi của họ là được coi là người dẫn đầu trong dịch vụ khách hàng. Vì vậy, họ phát triển một kế hoạch tầm nhìn khách hàng là trên hết. Họ bắt đầu thực hiện kế hoạch này nhưng nó bắt đầu bị đình trệ khoảng nửa chừng và dường như không ai biết tại sao. Đội ngũ lãnh đạo mời một số chuyên gia tư vấn nhanh chóng khám phá ra vấn đề. Công ty vẫn đang sử dụng nhiều cấu trúc mà họ đã đặt ra khi mới thành lập. Hệ thống nhân sự và mô hình trả thưởng hầu như không liên quan gì đến việc khen thưởng những hành vi ưu tiên khách hàng. Họ không có một hệ thống liền mạch để lấy ý kiến khách hàng thường xuyên. Bạn thấy tôi đang đi đâu với cái này. Trong quá trình chuyển đổi tổ chức, cấu trúc thường phải được thay đổi để phù hợp với tầm nhìn.
3. Cung cấp đào tạo cho các hệ thống và cấu trúc mới.
Thật không may, phần lớn kiến thức của tôi về chủ đề này đến từ những lần tôi thiếu sót hoặc hiểu sai hoàn toàn. Cuộc sống cũng vậy. Chúng tôi đã đưa một trong những công ty trước đây của tôi trải qua một số thay đổi khá căn bản để trở nên hiệu quả hơn, hiểu sâu hơn về dữ liệu tài chính của mình, cung cấp chất lượng tốt hơn và triển khai các hệ thống mới để duy trì tính cạnh tranh trong một ngành thay đổi nhanh chóng. Một trong những yêu cầu cần thiết là một hệ thống quản lý dự án mới. Nhưng cuối cùng chúng tôi đã chọn một chiếc Ferrari khi chúng tôi chỉ cần một chiếc Toyota đáng tin cậy, và sau đó chúng tôi không cung cấp đủ đào tạo cũng như không thu thập phản hồi phù hợp ngay từ đầu.
Việc đưa vào các hệ thống và quy trình mới để phù hợp với tầm nhìn đòi hỏi phải được đào tạo, điều mà nhiều công ty nghĩ rằng họ không có thời gian và ngân sách. Nhưng cái giá thực sự là bao nhiêu cho việc không đầu tư vào đào tạo đúng lúc và đúng cách? Đôi khi những công ty có tầm nhìn xa trong việc đầu tư vào đào tạo, cũng bị hụt hẫng vì việc đào tạo đó chỉ tập trung vào một số kỹ năng kỹ thuật mà bỏ qua việc dạy cho nhân viên cách nghĩ khác và phát triển các kỹ năng hành vi mới.
4. Xử lý các tác nhân chống thay đổi.
Có những người quyền lực đã tồn tại từ lâu có thể có cả ý nghĩa tích cực và tiêu cực trong quá trình nỗ lực chuyển đổi. Nếu họ được mua và truyền bá sự thay đổi cho những người xung quanh họ, bạn nên đi. Điều ngược lại cũng có thể gây ra những tác động thảm khốc. Đôi khi, ngay cả những nhân viên thông minh và có năng lực cao cũng chỉ đơn giản là sản phẩm của môi trường của họ. Nhưng đến lúc phải thay đổi, họ lại phản đối hoặc thậm chí phản đối kịch liệt. Và làm như vậy một cách rất thanh nhạc.
Tôi thấy rằng cách hành động tốt nhất là giao tiếp minh bạch. Trước tiên, bạn muốn nhận được phản hồi của họ để hoàn thành một số điều. Đầu tiên, họ cảm thấy rằng tiếng nói của họ đang được lắng nghe, điều này thiết lập niềm tin về tầm nhìn mới. Thứ hai, họ có thể có những ý tưởng rất hay khi nói đến tầm nhìn mới - không phải mọi thứ đều phải thay đổi - mô hình dừng, bắt đầu, tiếp tục cũ. Và thứ ba, nó cung cấp cơ hội để giải thích 'lý do tại sao' liên quan đến tầm nhìn ở cấp độ cá nhân hơn. Tại thời điểm này, họ hoặc lên tàu và nhìn thấy ánh sáng, giả vờ lên tàu và lặng lẽ phản đối những hành động đang được thực hiện, hoặc tiếp tục phản đối những kế hoạch mới. Nếu đó là bất cứ điều gì ngoại trừ tùy chọn đầu tiên, chúng phải được loại bỏ. Không phải là một điều dễ dàng thực hiện nếu chúng đã tồn tại trong một thời gian dài. Sẽ có những tác động chính trị và cá nhân. Nhưng nặng là cái đầu đội vương miện.
5. Trên thực tế, trao quyền sở hữu nhóm đối với các dự án cụ thể .
Đây là lý do tại sao thuật ngữ 'trao quyền' được sử dụng quá thường xuyên. Khi nhóm được thông báo rằng họ đang được trao quyền để hành động và sở hữu các phần của nhiệm vụ thay đổi, nhưng sau đó bị quản lý vi mô đến chết, sự tham gia của họ sẽ nhanh chóng chậm lại. Đây là lúc mà các nhà lãnh đạo cần áp dụng một tư duy thích ứng hơn và truyền cảm hứng cho nhóm có trách nhiệm và làm chủ.
Miễn là ý định của chỉ huy chiến trường (thay đổi tầm nhìn) được trình bày rõ ràng và thường xuyên, thì các nhà lãnh đạo tiền tuyến có trách nhiệm sẽ trao nhiều quyền tự chủ hơn. Với 'điểm đánh dấu làn đường' thích hợp, họ có thể và nên được phép đổi mới trong cấu trúc đã cho. Liệu những sai lầm có được thực hiện? Chắc chắn rồi. Nhưng quyền tự chủ thực sự không thể thực sự thoát ra trong một cơ chế lãnh đạo chỉ huy và kiểm soát.
Với những nhân viên thực sự được trao quyền, chiến thắng trong cuộc chiến thay đổi có nhiều khả năng hơn. Các nguyên tắc cuối cùng của giai đoạn này bao gồm quản lý nỗi sợ hãi và mệt mỏi trong khi rèn luyện tính kỷ luật và khả năng phục hồi. Nhiều hơn nữa sẽ đến!
